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"Personas y negocio son un tándem indisoluble"
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Natalia Fernández Vega, directora de Personas y Transformación de Mutualidad de la Abogacía

«Personas y negocio son un tándem indisoluble»

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“Si algo estamos aprendiendo en esta época de tantos cambios es que la innovación bien gestionada y la tecnología son los vehículos perfectos para conseguir movilizar el cambio de las culturas corporativas”, revela Natalia Fernández Vega, directora de Personas y Transformación de Mutualidad de la Abogacía. No obstante, alerta, no debemos tratar la innovación como una moda o un objetivo puramente “marketiniano”. “Nada cambia si no cambiamos nosotros”, señala. Bajo este prisma nos abre los ojos ante la revolución que vivimos desde todos los ángulos; tecnología, modelo de liderazgo, diversidad de los equipos, procesos de feedback y comunicación… «La nueva normalidad nos va a traer una exigencia que no vamos a poder obviar: gestionar personas requiere de habilidades concretas», nos cuenta Fernández. «La sostenibilidad de las empresas -apostilla- depende de su capacidad de adaptación e innovación y, para ello, necesitan a las personas».

Trabajas para crear conexión entre la estrategia, la innovación del negocio, el talento y la cultura corporativa, así lo dices en tu LinkedIn, que los RRHH se están transformando ¿cómo lo están haciendo y qué valor estáis aportando?

En la gran mayoría de empresas y sectores se ha sentido la necesidad del cambio y la transformación. Debido a la pandemia esto es algo evidente desde hace unos meses, pero realmente ha sido la llamada cuarta revolución industrial lo que ha provocado y acelerado esta mentalidad de cambio.

La sostenibilidad de las empresas depende de su capacidad de adaptación e innovación y para ello necesitan a las personas. Nada cambia si no cambiamos nosotros. Y ahí estamos los gestores de las áreas de Personas, es nuestra responsabilidad hacer crecer la función de Recursos Humanos con un objetivo más operacional y mentalidad de proceso, para ocupar un verdadero sitio de business partner. Nuestra misión es conocer el negocio, entenderlo, interiorizarlo, conectarlo con la estrategia, trabajar con los datos, realizar propuestas y ser parte muy activa de cualquier acción corporativa.

Ese es el valor real que estamos aportando: en la ecuación de las decisiones estratégicas y tácticas nos aseguramos que la variable personas es la primera que aparece.

¿Qué papel tiene la innovación y la revolución tecnológica en todo esto? ¿estamos sabiendo innovar en el sector asegurador?

En los últimos años estamos hablando de transformación digital, cambio cultural o innovación con mucha frecuencia. Me temo que en ocasiones se hace de una manera muy superficial y con un objetivo puramente “marketiniano”.  Esto tiene un riesgo, estamos dando lugar a que se traten estos temas más como una moda que como parte del propósito.

Precisamente la innovación debería comenzar haciendo una revisión del propósito de cada organización: para qué existimos y qué queremos aportar a nuestros grupos de interés. Si esto existe y lo conectamos con la estrategia entonces funcionará como brújula para saber qué tipo de innovación y de transformación digital debemos abordar.

Si algo estamos aprendiendo en esta época de tantos cambios es que la innovación bien gestionada, con un plan concreto, y la tecnología son los vehículos perfectos para conseguir movilizar el cambio de las culturas corporativas. Así es como conseguimos, por lo tanto, evolucionar los modelos de negocio, generar nuevos productos y servicios o mejorar la cadena de valor.

En el caso del sector asegurador hay un lobby y una intencionalidad muy potente que ha permitido dar grandes pasos en los últimos años. Tenemos la capacidad de utilizar muchos de los drivers de la innovación para ser disruptivos en un modelo que históricamente ha sido más conservador y tradicional. Aunque necesitamos todavía añadir más elementos a la receta, por ejemplo, hay una gran brecha de base entre unas organizaciones y otras, y también iniciativas que pueden parecer muy atractivas pero que tienen poca profundidad de método. La innovación es exploración, pero lo importante es llegar a la explotación, tangibilizar en una mejora incremental concreta un largo proceso.

“En seguros tenemos la capacidad de utilizar muchos de los drivers de la innovación para ser disruptivos en un modelo que históricamente ha sido más conservador y tradicional”

Aprender a gestionar personas

¿Crees que las personas se están empezando a sentir parte importante de las empresas? ¿hay una gestión real del cambio?

Podría generalizar y decirte que en todas las empresas las personas han tomado un protagonismo que no tenían hace un tiempo. ¿Se ha entendido que cuidar del empleado y su contexto es una necesidad estratégica?

Honestamente, creo que estamos en una senda distinta pero no hemos llegado al final del camino. Algunas empresas estamos convencidas que Personas y Negocio es un tándem indisoluble. Estamos esforzándonos por ser punta de lanza: no solo para tener un impacto interno sino para mostrar el valor tan grande que tiene tomarse en serio la gestión del talento, el modelo de liderazgo, los procesos de feedback y comunicación, el “intraemprendimiento”, etc.

La nueva normalidad nos va a traer una exigencia que no vamos a poder obviar: gestionar personas requiere de habilidades concretas.

Por un lado, las áreas de Personas deben contar con profesionales preparados. No solo con buena voluntad se diseña y ejecuta una estrategia de talento. Se necesita gente formada en procesos de gestión del cambio, psicología del comportamiento, transformación digital, innovación en organizaciones. Además, evidentemente, de conocer muy bien los procesos básicos de la función: compensación y beneficios, relaciones laborales, administración de personal, selección y formación…

Y, por otro lado, los responsables de equipo tienen que entrenar. Puedes nacer siendo un líder, pero a liderar se aprende. Asumamos desde la humildad que no lo sabemos todo y que ser un buen gestor de negocio no siempre va acompañado de ser un buen gestor de personas. Hay que involucrarse activamente en el aprendizaje de procesos de gestión. Las herramientas más potentes a este nivel son el coaching ejecutivo y el mentoring.

El nuevo protagonismo del teletrabajo

Has redactado una guía del teletrabajo; ¿nos revelas las recetas del éxito para llevar el teletrabajo a su máximo potencial?

En estos últimos meses, donde el teletrabajo se ha convertido en el protagonista de nuestras vidas, hemos podido testar todas sus ventajas y también algunos de sus inconvenientes.

Mi mantra con este tema es que un teletrabajo que no esté conectado con el plan de transformación cultural de la empresa y con el modelo de liderazgo está abocado a ser algo pasajero.

Con este experimento masivo de teletrabajo nos hemos encontrado sin tiempo para reflexionar sobre el impacto que está teniendo en modelo de trabajo en nuestro aprendizaje y en nuestra vida. De ahí que decidiera pedir ayuda a la comunidad de LinkedIn y a los directivos de Mutualidad de la Abogacía para construir un manual útil y práctico.

Contamos con una recopilación de herramientas de productividad, planificación, gestión de reuniones virtuales, etc.

«El teletrabajo es solo una palanca más para conseguir una total integración de dos mundos que no deben estar separados: el personal y el profesional. No podemos ponernos un gorro cuando salimos de casa y otro cuando entramos»

¿Cómo os habéis adaptado en Mutualidad de la Abogacía al trabajo en remoto durante el confinamiento y qué directrices seguiréis a partir de ahora? 

Fuimos capaces de activar el trabajo en remoto para el 100% de la plantilla unos días antes de la declaración del estado de alarma. Ahora nos parece que fue hito menor, pero, en su momento tuvimos que acelerar y poner en marcha un equipo de trabajo que ha sido la máxima expresión del trabajo en equipo.

Lo importante es que en estos meses hemos puesto a prueba todos los elementos de nuestra cultura corporativa. Hemos testado la resistencia que como equipo tenemos y estamos muy orgullosos de la respuesta alineada y comprometida de los profesionales de la Mutualidad de la Abogacía hacia sus mutualistas. También hemos visto que hay cosas a reforzar y otras a reconducir. El teletrabajo no puede mermar nuestra calidad de vida. Vamos a intentar convertir las amenazas de este periodo de tiempo en oportunidades de mejora.

A partir de ahora continuaremos siendo fieles a nuestros principios en los procesos de toma de decisión: anticipación y agilidad. Continuaremos monitorizando de cerca el contexto social y la situación interna para ajustar las necesidades de todos los grupos de interés de la Mutualidad.

¿Crees que el teletrabajo ayudará a impulsar más la conciliación o será otra barrera más para las mujeres como se dice en algunos foros?

¡Por supuesto! Los que me conocen saben que llevo muchos años hablando del concepto medidas de flexibilidad. El teletrabajo es solo una palanca más para conseguir una total integración de dos mundos que no deben estar separados: el personal y el profesional. No podemos ponernos un gorro cuando salimos de casa y otro cuando entramos. Somos personas y profesionales, no una cosa u otra. Esto implica que debemos tener el derecho y la oportunidad de gestionar nuestros tiempos, y que en función del momento vital en el que nos encontremos las necesidades van a ser distintas.

¿Cómo se consigue una total integración de ambos mundos y poder conciliar sin remordimientos? Decía S.R. Covey que “para despertar confianza, debemos ser dignos de confianza”. Demostremos que aportamos valor a nuestras organizaciones, estemos en la situación que estemos, y exijamos que nuestras organizaciones nos cuiden. Es un tema de reciprocidad.

Crear una cultura inclusiva

En vuestra compañía la Diversidad está muy marcada, formáis parte de Redes de liderazgo femenino, como es RedEWI ¿qué programas y acciones específicas emprendéis desde la Mutualidad para ser diversos?

Efectivamente somos parte de la RedEWI y defendemos su propósito, tanto a nivel institucional, como varios directivos de la organización, a nivel personal.

Trabajar por la Diversidad y crear una cultura inclusiva no es algo que se pueda impostar, debe estar en el ADN de las personas que toman decisiones y en la propia organización.

Para nosotros la Diversidad se ha convertido en algo que gestionamos desde la normalidad. Cuando por algún sesgo inconsciente caemos en el riesgo de la discriminación en el equipo siempre hay alguien que alerta de ello.

Esta es una de nuestras claves: hablar y reflexionar abiertamente sobre la Diversidad, las diferencias y las similitudes de los grupos. Nos esforzamos por utilizar un lenguaje inclusivo en todos nuestros canales y, especialmente, somos muy cuidadosos con la terminología en reuniones internas.

Aunque la Diversidad se puede abordar desde una perspectiva muy amplia, nosotros ponemos el foco en tres de sus aspectos:

  • Diversidad de género. En términos de cuotas hemos alcanzado buenos niveles de paridad, ahora nos esforzamos para que no exista ningún tipo de incoherencia en términos de retribución, acceso a oportunidades o medidas de conciliación. Además, estamos reforzando nuestra participación en asociaciones del sector asegurador y legal para aportar desde nuestro posicionamiento.
  • Diversidad generacional. Desde la Escuela de Pensamiento de Fundación Mutualidad de la Abogacía se aborda, con una perspectiva holística, la cultura y economía del envejecimiento. Prestamos especial importancia a la generación baby boomer (talento senior) para asegurar que entendemos las necesidades particulares de esta generación y construimos un equipo diverso contando con su expertise y dotándoles de nuevas herramientas.
  • Gestión de sesgos. Desde el Comité de Ética de Inteligencia Artificial (CEIA) de Mutualidad hemos revisado los principios y valores éticos de la organización. Trabajamos por la identificación de los sesgos cognitivos que dan lugar a conductas discriminatorias y ponemos los medios necesarios para minimizar su impacto en nuestra cultura de trabajo.

Trabajar por la Diversidad y crear una cultura inclusiva no es algo que se pueda impostar, debe estar en el ADN de las personas que toman decisiones y en la propia organización.

Hablando de mujeres, parece que cuesta más alcanzar la cima de la pirámide: ¿Cuáles crees que son las barreras que se encuentran para que haya un porcentaje tan bajo de directivas y consejeras?

Si empezamos por la parte positiva podemos decir que algunas de las barreras clásicas ya se están cayendo o al menos se han convertido en muros más fáciles de derribar. La incorporación de la mujer al mundo laboral es un estigma ya superado en nuestra sociedad, pero sin duda no podremos hablar de plena igualdad hasta que no tengamos que hacer esta pregunta.

Si fuera algo fácil de resolver hace décadas que no estaríamos hablando de ello, pero hay un enorme entramado de intereses y comodidad que nos ha llevado a una evidente falta de igualdad de oportunidades.

La solución pasa por ir ganando batallas a través de una aproximación muy holística y multidisciplinar: un marco regulatorio más estricto, cambios en la educación, mayor conciencia social, generar intereses más ambiciosos en las mujeres,… pero, en todo esto, lo que realmente cobra importancia es que no sea una lucha de mujeres para mujeres, sino de la sociedad en su conjunto.

Como sociedad debemos aspirar a normalizar la plena igualdad para que nuestra generación deje un legado en la humanidad. Algo en lo que creo y que es fácil de decir, pero muy difícil de conseguir. Lo que está en nuestra mano es que, como mujeres formadas y profesionales de nuestra época, aspiremos a lograr la máxima expresión de nuestro potencial. Si eso nos lleva hasta un Comité de Dirección o un Consejo de Administración, tanto mejor.

Como sociedad debemos aspirar a normalizar la plena igualdad para que nuestra generación deje un legado en la humanidad. Algo en lo que creo y que es fácil de decir, pero muy difícil de conseguir.

Y en el sector asegurador, ¿cómo podemos revertir los porcentajes?, ¿vamos por buen camino? ¿somos un sector diverso?

Sin duda podemos resaltar el interés del sector por atender los temas sobre Diversidad, y en concreto lo relacionado con el género. Unido a los ODS, queremos convertirnos en empresas más sostenibles y, para ello, tenemos que apoyarnos en la transformación tecnológica y la innovación. ¿Sabes qué sucede? Que no podremos lograrlo si no contamos con equipos diversos y culturas inclusivas.

El sector va por buen camino, no hay duda. Según ICEA, más del 65% de las aseguradoras ha hecho evaluaciones en materia de Diversidad y elaborado sus planes de igualdad. El 52% de los profesionales del sector son mujeres, aunque todavía las medidas de conciliación son ejercidas por un porcentaje muy alto de mujeres frente a hombres.

Los informes de UNESPA en el marco de la iniciativa “Estamos Seguros” o el observatorio de RedEWI nos muestran un cambio de tendencia, pero no podemos relajarnos. Las políticas corporativas deben ser estrictas con las cuotas, necesitamos evangelizadores de ambos géneros y además demostrar con el ejemplo que la Diversidad genera resultados. Llegamos más lejos cuando los proyectos se gestionan desde la diferencia y no desde la similitud.

¿Eres partidaria de las medidas emprendidas por el Gobierno e instituciones como las cuotas, discriminación positiva o fijar porcentajes, como en el caso de la CNMV para las cotizadas? ¿es el camino para la igualdad?

No es tan fácil como estar a favor o en contra. Caminos para alcanzar los objetivos siempre hay muchos, cuestión aparte es cuáles son los caminos correctos y en qué momento se toman.

Cuando nos encontramos muy lejos de conseguir algo la mejor manera de lograrlo es marcarse un objetivo y establecer una estrategia con acciones e indicadores. Esto es un básico de los negocios. En este tema de la igualdad, que social y políticamente es tan complejo, se está necesitando esa hoja de ruta y el compromiso formal de poner en marcha acciones.

En este momento del siglo XXI pueden ser necesarias las cuotas y el marco reglamentario, espero y deseo que en un tiempo la dinámica natural sea diferente y podamos olvidarnos de los ratios.

Las políticas corporativas deben ser estrictas con las cuotas, necesitamos evangelizadores de ambos géneros y además demostrar con el ejemplo que la diversidad genera resultados. Llegamos más lejos cuando los proyectos se gestionan desde la diferencia y no desde la similitud.

Además, eres coach y estás en la lista de 40under40 de futuros líderes del sector asegurador; ¿qué consejo le darías a aquellas directivas que no se atreven a dar el paso e ir más allá en sus carreras?

Bueno… los coach no somos de dar consejos, todo lo contrario. Acompañamos a las personas a que descubran sus propósitos y encuentren el camino para alcanzas sus propios objetivos. En mi caso, me he rodeado siempre de personas que me han ayudado a crecer, me han hecho reflexionar, me han regalado las preguntas correctas en el momento adecuado.

Este es el mejor consejo que puedo dar, que se dejen asesorar. Que busquen de manera proactiva a personas que las inspiren para aprender de ellos. Yo no espero a que alguien a quien admiro me tienda la mano, voy a buscarle y le digo “eres mi mentor, comencemos a trabajar”.

Por último, ¿cómo crees que será el futuro del trabajo y qué papel tendrán los RRHH, retos, cambios y cómo se adaptarán las aseguradoras?

El futuro será apasionante… pero solo para los que somos apasionados y conscientes de que nada volverá a ser como antes. Para el resto, será algo más complicado de digerir.

El trabajo ya ha cambiado y no podemos vivir de réditos pasados, lo que sabíamos hacer ha quedado obsoleto. La tecnología avanza rápido, los clientes exigen cosas diferentes y la competencia es mayor que en cualquier momento de la historia.

Afortunadamente, ejerzo una profesión que tiene el reto de acompañar a los profesionales en este proceso de descubrimiento y adaptación. Desde Recursos Humanos debemos ser punta de lanza del cambio y agente activo de cualquier proceso de transformación. Esto quiere decir que somos los primeros que nos debemos plantear qué hay que dejar de hacer y desprendernos de nuestros queridos procesos en los que nos encontramos muy a gusto. Para después abrir la puerta a toda una nueva dimensión en la gestión de Personas.

Las aseguradoras se adaptarán, hay gente muy potente en los equipos de Personas y grandes directivos que están diseñando experiencias de empleado cimentadas en el propósito y los valores.

Las aseguradoras se adaptarán, hay gente muy potente en los equipos de Personas y grandes directivos que están diseñando experiencias de empleado cimentadas en el propósito y los valores.


Cómo es Natalia

¿Cómo te definirías, cuáles son tus retos personales y profesionales, aficiones…?

Natalia es la Tali que conocen en casa. Muy terrenal en todos los sentidos: imprimo intensidad a cada uno de mis roles (madre, mujer, hermana, hija, sobrina, amiga, compañera).

Mi reto no es otro que seguir caminando en mi viaje de regreso a Ítaca acompañada de los míos. Como buena abulense, hay un lugar exacto en el mapa, entre pinares, donde todo se disuelve y los puntos se conectan. Doy cada día las gracias por ello.