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Laura López Demarbre, subdirectora general de Estrategia, Clientes y Canales Alternativos del Grupo Mutua Propietarios

«La principal barrera para abrazar la sostenibilidad es la ruptura del escepticismo»

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Laura López Demarbre, subdirectora general de Estrategia, Clientes y Canales Alternativos del Grupo Mutua Propietarios, toma las riendas del cargo como una oportunidad «para seguir contribuyendo a la transformación del Grupo y a nivel personal, una muestra de confianza con el trabajo realizado hasta la actualidad y en el que está por desarrollar con este nuevo nombramiento». Con ella hablamos de el nuevo plan estratégico de la compañía, la transformación tecnológica, pero también de diversidad y sostenibilidad y de cómo se unen en un mismo concepto inovador. De esta forma esa sostenibilidad deja de lado el “escepticismo y la búsqueda del éxito, para ser una parte genuina de la estrategia”.

 

Has sido nombrada recientemente subdirectora general de la nueva área de Estrategia, Clientes y Canales Alternativos del Grupo, ¿qué ha supuesto esta promoción a nivel profesional y personal? 

A nivel profesional, una oportunidad para seguir contribuyendo a la transformación del Grupo Mutua Propietarios, y a nivel personal una muestra de confianza con el trabajo realizado hasta la actualidad y en el que está por desarrollar con este nuevo nombramiento.

En los últimos años hemos pasado de ser una entidad aseguradora especializada en seguros inmobiliarios a convertirnos en un Grupo especialista capaz de ofrecer soluciones integrales para el propietario y sus inmuebles.

En 2021 realizamos el primer plan estratégico de Grupo (2021-23) en el que profundizamos en las sinergias entre las diferentes entidades y los objetivos estratégicos que queremos alcanzar como Grupo más allá de los seguros. En este tiempo, hemos avanzado mucho en los pilares de crecimiento, digitalización, innovación y talento gracias a la labor que ya se venía desarrollando los años anteriores, pero era indispensable definir un nuevo posicionamiento de Grupo e imagen de marca para que, de alguna manera, ayudara a explicar a nuestro ecosistema quiénes somos como Grupo y qué podemos ofrecer a nuestros clientes, mediadores, equipo, etc. El próximo 21 de junio haremos el lanzamiento oficial de este nuevo posicionamiento que podréis descubrir en nuestra web.

¿Y dentro de dentro de la nueva estructura organizativa del grupo, cómo se engloba tu nombramiento? ¿Qué principales objetivos y responsabilidades tienes marcadas en el nuevo puesto?

En la nueva estructura organizativa se nombraron tres subdirecciones generales con diferentes responsabilidades, con el objetivo continuar reforzando el alineamiento estratégico y de gestión en las distintas áreas y entidades del Grupo.

En concreto, mis nuevas responsabilidades abarcan la de definición e implantación de un posicionamiento estratégico para el cliente, maximizando las sinergias del grupo, pero manteniendo también mis responsabilidades sobre la Estrategia y el Marketing del grupo.

Tenemos claro que el nivel de exigencia del cliente nos seguirá presionado a nosotros y a todas las entidades del sector. El cliente se ha acostumbrado a unos estándares de rapidez, información, calidad de servicio y experiencia de cliente que no solo quiere encontrar cuando compra productos online, sino que los demanda en cualquier interacción que tenga en su vida diaria, y por tanto las nuevas responsabilidades incorporan la definición de una estrategia para potenciar el negocio procedente del área multicanal y los canales alternativos del Grupo, incorporando la experiencia cliente como parte de nuestro ADN.

El negocio gestionada por esta Subdirección General representa aproximadamente el 15% del negocio total del Grupo Mutua de Propietarios, con el objetivo de crecer hasta aproximadamente el 20% en 2023.

«Tenemos claro que el nivel de exigencia del cliente nos seguirá presionado a nosotros y a todas las entidades del sector. El cliente se ha acostumbrado a unos estándares de rapidez, información y calidad de servicio»

Transformación y sinergias

El Grupo Mutua Propietarios está inmerso en una transformación. ¿Qué estrategia hay detrás del cambio? ¿Cuáles serán las claves de esta transformación?

Actualmente, nuestro proceso de transformación tiene como eje central su consolidación como Grupo, potenciando aún más las sinergias entre las diferentes entidades que lo componen. Hoy en día somos capaces de dar respuesta a una amplia gama de servicios dedicados a la protección del inmueble y de sus propietarios gracias a nuestro sello de especialistas en protección integral. Este pasado año 2021 nuestras primas han crecido un 4,1% hasta los 95,5 millones de euros y nuestra facturación agregada como Grupo ha superado los 123 millones.

En el lado asegurador con los seguros de protección entorno a la propiedad inmobiliaria, seguidos de nuestra capa de servicios vinculados al mantenimiento y la conservación de los edificios que nos proporcionan nuestras filiales: Sensedi y Funciona. Gracias a ellas somos capaces de dar servicios de arquitectura, sostenibilidad, asistencia y reparaciones. Y, gracias a nuestra Fundación podemos resolver las necesidades vinculadas a la falta de accesibilidad de los edificios de viviendas.

Por tanto, más allá de este eje central las claves del proceso de transformación se encuentran principalmente en ofrecer más servicio para los clientes y mediadores del Grupo, mejorando la experiencia de cliente y la digitalización como motores de cambio.

Mejorar la rentabilidad del Grupo mejorando la eficiencia de nuestros procesos, incorporando la digitalización como vector de transformación. Por último, diversificar los ciclos de riesgo buscando nuevas alianzas y operaciones inorgánicas que nos permitan incorporar nuevas capacidades y un mayor crecimiento de nuestra entidad.

Notas un cambio de tendencia dentro del sector asegurador y de su relación con otros sectores y clientes en estos años ¿cuáles crees que son sus principales desafíos y retos?

El sector asegurador históricamente ha gozado de una cierta estabilidad y rentabilidad recurrente que le ha permitido adaptarse a los cambios del entorno de forma más pausada que otros sectores más de vanguardia como el tecnológico, retail o turístico, entre otros. Hoy en día el estándar del cliente es “Amazon” y lo quiere para cualquier interacción de su vida diaria.

En los primeros años, la forma que tuvo el sector asegurador para adaptarse a los cambios de hábitos de los consumidores fue dotar a los productos aseguradores de mayores coberturas y garantías que de alguna manera pudiese satisfacer los intereses cambiantes y nuevos que nos pedían unos consumidores ávidos de celeridad, digitalización y tecnología. Por ejemplo, incorporando coberturas para hacer frente a los ciberriesgos, borrado de identidad digital,…  Pero la realidad es que tras el paso de los años el cliente ya no se acuerda de lo que le cubre o no la póliza y lo que realmente demanda es calidad en el servicio, facilidad en la interacción con la compañía.

En segunda fase, algunas compañías empiezan a mirar lo que pasa en el sector retail, dónde ya hace muchos años que es posible comprar online de forma efectiva, o también en la aparición de los VTCs dónde el cliente puede ver en una aplicación donde está el vehículo que le recogerá, en cuanto tiempo llegará, etc., todo con una visualización muy sencilla con el uso de iconos y que un clic se convierte en una realidad.

Pero hoy en día con una pérdida de rentabilidad frente hace unos años el principal reto del sector asegurador es hacer frente a los elevados costes de desarrollo que tienen todo este tipo de cambios para mejorar sus procesos internos, desconectar unos sistemas legados muy antiguos y pesados con cada vez una mayor presión en sus cuentas técnicas.

Con ello, se están buscando posibles atajos con la implementación de plataformas front que facilitan esta interacción con el cliente, se buscan alianzas con el mundo Fintech & Start-up tecnológicas que permitan resolver los retos de forma más rápida, escalable y económica. Incorporando mejoras en los procesos de suscripción, en la tramitación y en el nivel de información ofrecido por la compañía sobre un siniestro, el uso de APP para centralizar las relación del cliente de la compañía y que incorporan diferentes servicios de la cadena de valor del seguro como videollamadas para hacer consultas médicas o jurídicas, dar de alta un parte, elegir un reparador, contratar un servicio complementario,….

Nuestro reto como industria aseguradora es seguir invirtiendo en la digitalización de la toda nuestra cadena de valor end-to-end, desconectar los sistemas legados, ser capaces de construir procesos que se adapten de forma rápida a las necesidades del cliente saliendo de nuestra forma tradicional de pensar y mirar a otras industrias que van por delante de nosotros. Hay que mirar en otros sectores diferentes como la industria 4.0, tecnológicas o salud.

Cada entidad tiene que implementar los cambios conforme a su nivel de apetito al riesgo, capacidad de inversión razonable y el que sus equipos sean capaces de interiorizar, pero en el ínterin los clientes seguirán reclamando nuevos servicios y productos y elevando los estándares y las expectativas de calidad.

“Nuestro reto como industria aseguradora es seguir invirtiendo en la digitalización de la toda nuestra cadena de valor end-to-end, desconectar los sistemas legados, ser capaces de construir procesos que se adapten de forma rápida a las necesidades del cliente”

 

El mundo digital es ya el mundo en el que vivimos… ¿ha sabido el seguro adaptarse y ser ya parte de él? ¿Está siendo desde tu visión el teletrabajo un aliado los equipos?

Según la última encuesta sobre equipamiento y uso de las TIC en los hogares publicada por el INE en 2021 vemos que al 35% de los ocupados (entre 16 y 74 años) su trabajo les permitiría teletrabajar, pero, sin embargo, solo lo han realizado el 17,6%.

Estos datos, de alguna manera nos reflejan que solo las empresas que tenían preparada su organización y sus sistemas para ofrecer teletrabajo son las que pudieron implementarlo de forma muy rápida.

En general, en el sector asegurador se han hecho las cosas bien, y gracias a los recursos y la voluntad de las empresas para que el teletrabajo fuera una realidad se pudo implementar con cierta celeridad, generando el mínimo impacto posible en los asegurados, garantizando la labor social que realiza en unos momentos muy difíciles.

En nuestro caso desde 2018 ya teníamos un programa de teletrabajo implantando para algunas áreas de la empresa, lo que nos ayudo mucho en estos primeros momentos. Sin embargo, tras ya más de dos años desde el confinamiento estricto, también hemos visto que el teletrabajo puede tener impactos negativos para la salud de las personas, que han derivado en la necesidad de implementar programas de atención específica para dar apoyo psicológico, lo que en nuestro caso nos ha llevado a un modelo híbrido y flexible, con tres días presenciales y dos de teletrabajo.

En general, el teletrabajo nos ha ayudado mucho a la mejora del rendimiento individual de las personas, y poder facilitar una mayor flexibilidad familiar y personal, pero creo que el modelo híbrido es el que ofrece un mayor equilibrio entre sociabilización con los compañeros y la empresa, mejora del rendimiento personal y la co-creación entre equipos, muy necesaria para algunos proyectos de transformación complejos.

Al principio, el retorno de la presencialidad en septiembre 2021 fue difícil para algunas personas, pero con la perspectiva de los meses que ya llevamos con este modelo híbrido creo que nos hemos quedado con lo mejor de los dos mundos. La realidad, es que hemos crecido como equipo y como organización, y ahora somos más flexibles y capaces de adaptarnos al cambio.

Acabamos de celebrar el 40under40, el año pasado fuiste reconocida como futura líder del Seguro español: ¿qué supuso este reconcocimiento? ¿Cómo crees que se están transformando los líderes y el talento?

Cuando recibí este reconocimiento me sentí muy agradecida, ya que es una forma de visibilizar el esfuerzo que cada uno de los premiados hacemos en nuestro día a día. Para mi es un orgullo seguir apoyando candidaturas dentro del Grupo Mutua de Propietarios para que también formen parte de este listado y de nuestro futuro.

El 40under40, es también un factor de atracción de talento joven, que ayuda a mostrar la diversidad de perfiles que hoy nos estamos dedicando al seguro, rompiendo algunos de los estereotipos de que es un industria muy cerrada y difícil de entrar si no eres actuario o economista. El seguro conlleva la venta de un servicio complejo que requiere reto intelectual y tiene que estar a la altura para poder dar servicio a la sociedad cuando más lo necesita.

Los nuevos líderes tendrán que ser más empáticos para entender las necesidades de sus equipos y de sus empresas. Tendrán que ser capaces de encontrar el equilibrio entre una industria que entrará en una etapa de mayor competencia y maduración con unos procesos de desarrollo lentos. Deberán ser capaces de escuchar y de ofrecer a las nuevas generaciones una faceta social más potente convirtiéndose de facto en empresas con propósito sin renunciar a la rentabilidad y el valor al accionista y al asegurado.

“Los nuevos líderes tendrán que ser más empáticos para entender las necesidades de sus equipos y de sus empresas. Tendrán que ser capaces de encontrar el equilibrio entre una industria que entrará en una etapa de mayor competencia y maduración con unos procesos de desarrollo lentos”

Además, antes de esto estuviste muy involucrada en la creación de la Fundación ¿cómo ha sido desarrollar ese proyecto y qué te ha aportado como profesional y persona?

Es quizás el proyecto profesional que más satisfacción me ha dado, ya que el trabajar en una entidad sin ánimo de lucro si vienes del mundo privado te cambia el foco, te hace pensar de otra manera y te retribuye también con salario emocional. Creo que, tras el paso por la Fundación Mutua de Propietarios, soy una persona más observadora, ya que he mirado al entorno con el único objetivo de ayudar a transformar la sociedad pensando en cuáles eran nuestras fortalezas y nuestro ecosistema, y de alguna manera he aprendido desgranar lo principal de lo secundario.

Gap entre hombres y mujeres

Cómo mujer e ingeniera: ¿has notado más barreras a la hora de desarrollar tu profesión? ¿alguna piedra en el camino que hayas tenido que saltar por tu condición de mujer?

Por ser mujer e ingeniera realmente no he percibido más barreras que mis compañeros para desarrollar mi profesión, pero hay una realidad que es que te acostumbras a vivir en un mundo muy masculino en el que algunos hombres no tienen muy claro cómo deben comportarse en tu presencia. A modo de anécdota, recuerdo una reunión de negociación hace años donde uno de los participantes no paraba de excusarse cada vez que decía un “taco” en mi presencia, ya que lo consideraba una falta de respeto hacia una mujer, pero no los demás compañeros de la mesa. Sin embargo, nunca ha sido un impedimento real para hacer mi trabajo.

Estamos cambiando como sociedad y aunque en los puestos de responsabilidad sigue habiendo muchos más hombres, cada vez hay más mujeres que quieren hacer carrera profesional y, por tanto, con el paso de los años esta situación se irá equilibrando de forma natural.

En el Grupo Mutua Propietarios desde el año pasado tenemos un Consejo de Administración paritario, superando ampliamente el 40% que deberían estar cumpliendo las empresas del IBEX35 en 2022. Tenemos un consejo paritario y diverso en términos de edad lo que en muchas ocasiones es enriquecedor para el equipo directivo.

¿Cuáles crees que son las principales trabas (si es que las hay) para dar el paso apostar por la alta dirección? ¿Alguna medida concreta que falte o que se deba impulsar para lograr potenciar por el liderazgo femenino en las compañías?

Apostar por responsabilidades de alta dirección creo que es ante todo una decisión personal, el querer asumir este compromiso con los pasivos y activos que comporta, pero además es estar en el sitio y momento adecuado. Sí lo valoramos en términos de género es una realidad que sigue existiendo un gap entre mujeres que asumen estos puestos en relación con los hombres por diferentes motivos.

Tradicionalmente algunas mujeres han preferido trabajar en puestos de menor responsabilidad para tener una mayor flexibilidad para ocuparse de su familia. En otras circunstancias muy diferentes, ha sido porque por parte de los Consejos de Administración la figura del hombre se ha asociado mejor con valores de seguridad, aplomo, confianza… Considerados indispensables para la alta dirección y en especial en momentos de crisis económica. En momentos de innovación, nuevas ideas, creatividad, en cambio, esos mismos consejos podrían haberse mostrado más receptivos para ofrecer estos puestos a una mujer, aunque estamos lejos de la paridad.

Estos cambios de percepción llevan tiempo, y evolucionamos como sociedad, pero tenemos que cambiar algunos hábitos y estereotipos para abrir esta ventana y hacerla más atractiva para más mujeres.

Con el teletrabajo hemos flexibilizado la presencialidad, que es un primer paso para una mejor compatibilización de la vida personal y profesional, lo que para muchas mujeres había supuesto un freno.

El networking es otro factor muy importante, los hombres llevan años practicándolo y mezclando la vida personal con la profesional en ocasiones quedando para hacer deporte, una cena con los amigos, etc. Para las mujeres es un hábito más nuevo, por eso creo que es importante encontrar redes de mujeres con los mismos intereses profesionales para tejer esa red, tener estos apoyos y contactos cuando los necesitas.

Buscar mentoras, mujeres que te inspiren y que te puedan aportar ese conocimiento y generosidad que se necesita para progresar profesionalmente. Junto esto, formarse, hacer los cursos necesarios para capacitarse, para saber qué viene luego, cuál es el siguiente paso.

Y, por último, creer también en los hombres y apoyarse en ellos. Hay hombres silenciosos que aún no se atreven a decir en voz alta que apuestan por la igualdad porque creen en las capacidades y el talento de las personas más allá de su género. Estos pueden ser también, excelentes mentores o tender esa mano en los momentos clave.

«Buscar mentoras, mujeres que te inspiren y que te puedan aportar ese conocimiento y generosidad que se necesita para progresar profesionalmente»

Sostenibilidad y diversidad se dan la mano

Vamos hacia una sociedad cada vez más diversa, sostenible e inclusiva: ¿Cómo crees que refuerzan estos valores a las compañías? ¿Cuáles crees que son las barreras que aún hay y que debemos combatir? 

La sostenibilidad, en su concepto más amplio, desde mi perspectiva ya incorpora la diversidad y la inclusión en su definición. La realidad es que es un concepto a veces difícil de transmitir y explicar, pero en cierto modo es la evolución del concepto clásico de RSC, que buscaba dar un retorno a la sociedad, hacia las empresas con propósito.

Los objetivos de sostenibilidad trasladados al mundo empresarial los conforman los ESG (Medioambiente, Sociedad y Gobierno Corporativo) y desde los gobiernos cada vez nos interpelan más para que reflexionemos sobre qué somos capaces de hacer y de comprometernos como empresa pensando en estos objetivos y estas tres dimensiones.

Las barreras que nos encontramos es que muchas organizaciones (no todas) no están acostumbradas a pensar en esta dirección, y aún existen muchas dudas o reticencias sobre cuál será el coste-beneficio de implantar según que medidas. ¿Lo valorará el cliente, estará realmente dispuesto a pagar más si soy una empresa sostenible? La respuesta sin un proceso de reflexión pausado no siempre está clara o es directa, porqué implica pensar en qué objetivos queremos conseguir como organización, qué métricas vamos a utilizar para ello, cuál es plan de acción y cómo haremos su seguimiento.

Cuando lo aterrizamos vemos que para las entidades que están en fases más iniciales comporta un gran compromiso por parte de la dirección y de sus consejos de administración porqué puede llegar a modificar un proyecto muy rentable, pero que comporta inversiones o emisiones de CO2 que no encajan en esta filosofía. También implica pensar en métricas para medir cosas que nunca se han medido antes como ¿Cuál es el impacto de la tecnología en relación con la huella de carbono?

Las principales barreras que debemos derribar para abrazar la sostenibilidad es la ruptura del escepticismo, dejar de lado la búsqueda incesante de datos o de casos de éxito que avalen que estamos tomando la mejor decisión, porqué la sostenibilidad entendida de esta manera, es un concepto nuevo y si no tenemos un nivel de madurez avanzado en su implantación, hay que tratarla como un proyecto de innovación dentro de la empresa.

Asimismo, aunque hagamos un estado del arte muy completo que nos ayude a avanzar más rápido, nos pasará como con la estrategia, es decir, que si la implantamos con compromiso tendrá una parte genuina que solo es aplicable a nuestra entidad y ecosistema.

«Las principales barreras que debemos derribar para abrazar la sostenibilidad es la ruptura del escepticismo, dejar de lado la búsqueda incesante de datos o de casos de éxito que avalen que estamos tomando la mejor decisión»

Cómo es Laura…

Por último; ¿cómo es Laura? ¿qué hobbys y actividades te gustan? ¿cómo te ves en un futuro laboral y personal?  

Soy una persona que me gusta la acción, pero que también necesita sus momentos de desconexión para recargar pilas. Disfruto del mar y la naturaleza, de una buena charla con buena comida y compañía y también me gusta probar deportes o actividades nuevas que tengan alguna componente de aventura.

En un futuro espero ser una versión mejor de mí misma tanto a nivel personal como profesional, creo que ambos son vasos comunicantes.

 

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