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"Hay que crear redes que apoyen el desarrollo de las carreras de las mujeres"
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Constanza Lobo-Guerrero, senior director, Talent & Rewards Iberia de Willis Towers Watson

«Hay que crear redes que apoyen el desarrollo de las carreras de las mujeres»

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Escuchar de cerca a los empleados, formación continua, digitalización y un rol de los líderes y mánagers que se vuelve crítico para mantener las organizaciones. Estas son las cuatro lecciones aprendidas que le ha dejado la pandemia a Constanza Lobo-Guerrero, senior director, Talent & Rewards Iberia de Willis Towers Watson. La ejecutiva reconoce que la crisis ha significado un reto donde se han tenido que “repensar las organizaciones”. “El concepto de co-responsabilidad es fundamental en la construcción de empresas saludables y productivas”, detalla. En su visión de esta transformación, el líder y el empleado forman un pack en el que la diversidad, las nuevas capacidades y la digitalización juegan un papel clave.

Hemos hecho un año desde que comenzó esta pandemia ¿cómo has vivido desde tu puesto y experiencia esta revolución del trabajo?

Ha sido un año muy intenso y demandante desde todos los ámbitos, no sólo profesional sino personal. Hemos tenido que adaptarnos en tiempo récord a nuevas formas de trabajar de manera telemática, con muchísima flexibilidad y exigiendo creatividad en cada momento para poder anticiparnos y responder al cambio de contexto económico y social derivado de la pandemia que ha impactado a la mayoría de nuestros clientes y equipos. 

La gestión del bienestar físico y emocional ha pasado a ocupar un puesto prioritario en la agenda. Nos ha exigido diseñar mecanismos de comunicación y actuación efectivos para poder estar cerca de nuestros equipos y clientes, a la vez que procurábamos no perder productividad ni eficiencia. 

Para mí, como directiva, ha significado un reto en la toma de decisiones, que cada día exigen mayor rapidez y adaptabilidad a la incertidumbre. Hemos tenido que repensar la organización cuando se nos ha pedido reducción total de costes y desarrollar modelos de colaboración diferentes para evitar perder puestos de trabajo. 

A todo se ha sumado la empatía y el respeto por las circunstancias individuales de cada persona que han marcado las bases de nuestras interacciones con los equipos y nos han enseñado que el concepto de co-responsabilidad es fundamental en la construcción de empresas saludables y productivas. El contexto personal impacta directamente en la productividad de cada individuo y la pandemia nos ha demostrado que los empleados responden con su compromiso, y dando lo mejor de sí, cuando perciben que las empresas (sus jefes, colegas, las políticas y las prácticas) responden a sus necesidades y preocupaciones particulares.

¿Cuáles crees que han sido las lecciones aprendidas?

Las lecciones aprendidas las definiría en cuatro muy concretas:

  • La pandemia ha reforzado la necesidad de escuchar de cerca a los empleados para entender a fondo qué sucede y cómo resolver situaciones difíciles y críticas. Nos ha permitido trabajar colaborativamente incluyendo a todos los niveles de la organización en el diseño de soluciones para el bienestar común.     
  • Nos ha demostrado que la formación continua (skilling/reskilling) es vital para anticiparse y responder a los cambios.
  • La digitalización es una herramienta increíble para mantener la productividad, independientemente de la distancia y la deslocalización a la que nos ha obligado la pandemia.
  • El rol de los líderes y mánagers es crítico para mantener a flote las organizaciones y desarrollar la cultura corporativa de cada empresa. La pandemia ha aflorado la importancia de esta figura como catalizador e impulsor de laproductividad.  Hemos visto que, como líderes, necesitamos desarrollar skills de comunicación eficaz, capacidad de toma de decisiones, negociación, agilidad en nuevas formas de trabajar, creatividad, adaptabilidad, empatía, humanidad etc.  Es decir, habilidades que marquen la diferencia en la gestión de personas.

“El contexto personal impacta directamente en la productividad de cada individuo. La pandemia ha demostrado que los empleados responden con su compromiso dando lo mejor de sí cuando perciben que las empresas responden a sus necesidades y preocupaciones”

Llevas casi dos años en Willis Towers Watson y antes venías del mundo de la consultoría ¿Qué te aporta tu experiencia a tu puesto actual? ¿Qué metas y objetivos tienes marcado actualmente?

Mi experiencia en consultoría me aporta curiosidad por entender las necesidades de los clientes y ser capaz de anticiparme a sus retos de manera creativa, aportando valor. También agilidad y flexibilidad en la manera de trabajar. Además, me permite tener como mantra la creatividad y la innovación como pilares del crecimiento y desarrollo de negocio. 

Como objetivos, nos hemos marcado ser el mejor partner para nuestros clientes con soluciones integrales e innovadoras que les aporten valor y les permitan crecer de manera continua. Estamos desarrollando mucha innovación interna y queremos que tenga un impacto positivo en nuestros clientes, haciendo que las soluciones que les proponemos sean de fácil implantación y escalabilidad rápida. 

En un mundo en el que los datos son críticos, queremos ser el mejor proveedor de valor alrededor de la interpretación de los mismos. Los datos solos no aportan, lo que aporta es la historia que nos cuentan y la perspectiva que nos dan para la toma de decisiones y el cambio.

Nuevos perfiles para nuevos tiempos

Las profesiones están cambiando con la digitalización, pero ¿cómo está afectando a la industria aseguradora en particular y qué nuevos perfiles se demandan? ¿Está el seguro transformando sus equipos y su forma de trabajar?

La digitalización afecta a todas las industrias y la aseguradora no se queda atrás. Los clientes demandan servicios rápidos, seguros, transparentes, a golpe de click y con procesos sencillos. Esto fuerza a la industria a ser más ágil, digital y a desarrollar productos que se adapten a las necesidades particulares de los clientes, como la inmediatez y la versatilidad de cada momento. Esto demanda una transformación de fondo que implica contar con perfiles analíticos, de gestión de datos, con capacidades de modelización y predicción. Estamos pasando de un modelo transaccional a uno de anticipación y de predicción de comportamientos para consumo. 

La industria del seguro requiere diversidad de talento para poder anticiparse y responder a los diferentes stakeholders. Los perfiles STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) son fundamentales y cada vez más demandados en la industria. Pero no sólo estos perfiles son necesarios, los perfiles de áreas sociales y de humanismo también son críticos para definir modelos que sean flexibles y se adapten a los consumidores y, más allá de esto, que tengan una historia que resuene con las necesidades de los diferentes clientes. Por ello, profesionales del ámbito de las ciencias económicas o naturales, psicólogos, comunicadores, expertos de marketing y humanistas son vitales para enriquecer las soluciones y los productos que el sector asegurador pueda ofrecer a sus clientes. 

El mercado asegurador va poco a poco adaptándose a las necesidades, pero aún queda mucho trabajo por hacer en temas de digitalización y adaptabilidad. Por ello, es importante poner foco más allá de las transformaciones digitales hacia el skilling/reskilling de las plantillas, porque el talento digital nativo escasea y hay que adaptarse lo más rápido posible a las necesidades de los consumidores.

“La industria del seguro requiere diversidad de talento para poder anticiparse y responder a los diferentes stakeholders”

¿Cómo podemos conservar el talento en las organizaciones?

Para conservar el talento en las organizaciones, hay que tener una propuesta de valor del empleado que se ajuste a sus necesidades y que esté claramente alineada con la estrategia de la empresa. El sentido del propósito debe estar alineado entre la organización y el empleado. Además, es fundamental ofrecer oportunidades de crecimiento y desarrollo reales y contar con herramientas de fácil acceso para todos. Nuestros estudios demuestran que, en entornos inclusivos y diversos donde la igualdad de oportunidades es para todos, se alcanza hasta un 87% más de compromiso de los empleados. Es vital asegurar que los procesos de RRHH que impactan el ciclo de vida del empleado, desde la atracción y desarrollo, pasando por la promoción y hasta las salidas, no estén sesgados.

Ofrecer beneficios que respondan a las necesidades de los diferentes colectivos también tiene un impacto positivo en la retención, ya que más del 62% de los empleados percibe que este es un elemento importante para quedarse en su organización. 

Pero además de esto, escuchar a los empleados y contar con el apoyo del liderazgo en el desarrollo de culturas equitativas, diversas, inclusivas y sanas es lo que marca la diferencia en mantener o perder el talento.

Y el líder, ¿crees que su figura también está cambiando o debe hacerlo en las organizaciones? ¿Cuáles debería ser sus máximas virtudes? 

A los líderes se les exige gestionar con eficacia y asertividad para aportar valor a las personas, a la organización y al entorno.  Y creo que en el mundo en el que estamos ahora, las habilidades o virtudes que se necesitan para conseguir esto son la resiliencia y a la vez ser transparentes y gestionar la comunicación directa, cercana, honesta y oportuna.  También es importante desarrollar la capacidad de empatía, creando confianza, motivando a los equipos y preparándolos de cara al futuro, además de asegurar que están cuidados (a nivel personal y profesional).

Atraer talento joven es una de las asignaturas pendientes. ¿Cómo puede el seguro convertirse en sexy a ojos de los jóvenes y situarse entre sus apuestas de futuro?

Creo que el sector asegurador puede ser una alternativa de trabajo interesante porque en la medida en la que se digitalice y sea capaz de anticiparse a las necesidades de los consumidores y del contexto económico, social, de salud, climático será sin duda una apuesta interesante de carrera.  Cada vez más se trabaja en modelos predictivos y en productos digitales, tenemos que reforzar la labor de divulgación sobre cómo está evolucionando el sector y qué le ofrece como oportunidad de desarrollo a los jóvenes con temas de fintechs, insurtechs, etc. 

Incluso en las aseguradoras estamos viendo cómo se apuesta por desarrollar analítica avanzada con modelos predictivos de datos que pueden facilitar el desarrollo de soluciones para mitigar los riesgos de entornos tan volátiles como los actuales.

“Tenemos que reforzar la labor de divulgación sobre cómo está evolucionando el sector y qué le ofrece como oportunidad de desarrollo a los jóvenes”

Atraer talento y diverso

La diversidad y la igualdad están ganado protagonismo en las compañías: ¿Cuál es desde tu punto de vista la principal barrera que encuentra la mujer para acceder a puestos directivos o para tener un sillón en la mesa del Comité de Dirección?

Creo que las principales barreras para las mujeres son la flexibilidad en el trabajo y la cultura. La conciliación suele ser un elemento crítico en la carrera de las mujeres y, cuando se tiene familia o se cuida de mayores o enfermos, por lo general es la mujer la que opta por hacerse cargo y frenar su carrera, buscando trabajos con menores responsabilidades y que permitan flexibilidad suficiente para hacer frente a las obligaciones personales. Tradicionalmente, el papel de la mujer en la sociedad es el de “cuidadora” y esto limita el pensamiento colectivo y las aspiraciones de desarrollo. Nos han enseñado a conformarnos y a no pelear por lo que queremos. Claro que esto está cambiando y, por ello, vemos que hay cada vez más mujeres en puestos de dirección, incluso a nivel de gobierno con muy buenos resultados.

Aunque las empresas están apostando, cada vez más, por equilibrar la representatividad, especialmente en cargos directivos, no es tan fácil conseguir resultados visibles porque se requieren políticas claras que acompañen el cambio. Por otra parte, más allá del tema cultural, hay un factor clave que es crear redes de soporte que apoyen el desarrollo de las carreras de las mujeres. No sólo basta con ser bueno, sino que es necesario tener una base de apoyo que promocione y respalde las candidaturas de mujeres, dando visibilidad del valor diferencial que aportan a la organización. Para favorecer esto, es necesario revisar los procesos de promoción y desarrollo, y asegurar que no estén sesgados. 

“Para potenciar el liderazgo femenino, un factor clave es crear redes de soporte que apoyen el desarrollo de las carreras de las mujeres”

Desde WTW apostáis por la diversidad y la inclusión ¿cuál es la estrategia y de la cultura empresarial de inclusión que tenéis? ¿Planes y programa concretos que tengáis marcados este año?

La estrategia de Willis Towers Watson en materia de inclusión y diversidad es dar visibilidad a todos los colectivos e integrarlos entendiendo sus necesidades. Apostamos por la escucha activa y por el diálogo constructivo, además de capacitar a los líderes para ser motores del cambio y para que fomenten una cultura donde la equidad, la dignidad, el respeto y la integración sean visibles en todos los comportamientos. 

Hay programas de formación e iniciativas de comunicación durante todo el año para celebrar la diversidad y para entender cómo y qué es importante para la integración de todos los colectivos. Tenemos programas de apoyo al liderazgo femenino, de aliados de LGBT+, de integración de discapacidades, de participación de nuevas generaciones, de desarrollo y reskilling para los más veteranos y de innovación para integrar a todos alrededor del crecimiento del negocio.

“Las principales barreras para las mujeres son la flexibilidad en el trabajo y la cultura. La conciliación suele ser un elemento crítico en la carrera de las mujeres”

El poder de la diversidad

¿Crees que el sector asegurador es un sector diverso e inclusivo o debe cambiar en algunos aspectos?

Creo que estamos en un proceso de cambio y esto es positivo. Tradicionalmente, el sector ha sido muy masculinizado y aún queda mucho por hacer para asegurar realmente la igualdad de oportunidades y la integración de diversidades. 

Lo importante es trabajar en desarrollar procesos de RRHH que permitan atraer talento diverso e impulsarlo equitativamente para conseguir una verdadera integración y una riqueza que resulte en mejores resultados para las empresas. Nuestros estudios demuestran que las empresas diversas e inclusivas consiguen ser hasta 6 veces más innovadoras y ágiles que aquellas que no lo son, y consiguen un 43% más de rentabilidad, además de tasas de abandono un 35% más bajas que en aquellas empresas en las que no hay una estrategia de I&D definida.

Hay que cambiar la mentalidad sobre el valor que aporta cada individuo, independientemente de su procedencia, su género o sus capacidades, y es importante entender que, entre más variedad, mayor riqueza.

Y a nivel global: ¿Cuál crees que es el papel que deben jugar las empresas para lograr el cambio necesario en pro de la diversidad y la inclusión? ¿y qué más deben hacer para impulsarla? ¿están haciendo los deberes? 

Las empresas tienen un papel fundamental a la hora de definir una estrategia clara sobre inclusión y diversidad. Deben apoyarla con políticas, procesos y herramientas que permitan actuaciones concretas con impacto real y que contribuyan  al desarrollo de una cultura inclusiva y equitativa. 

Para impulsarla, es importante trabajar desde diferentes niveles de la organización, empezando por el liderazgo de la capa directiva y consiguiendo que apoye y demuestre que el tema es importante tanto a nivel de empresa, como a nivel personal. También es importante contar con el management, un colectivo que sirve como motor de cambio, así como apoyarse en los líderes informales, aquellos que no tienen el título pero que mueven masas y son muy influyentes en los diferentes grupos de empleados. 

Es importante entender las subculturas que existen y generar el cambio a través del entendimiento, la escucha y la co-creación de soluciones con los empleados y para los empleados, consiguiendo la sensibilización de toda la organización. Debe existir un marco de actuación global, pero debe aplicarse a la realidad particular de cada grupo. 

Para impulsar la I&D, las empresas tienen que mirarse y analizar en qué punto están y cómo pueden progresar. Tienen que poner en marcha planes de cambio y monitorizar sus avances para asegurarse de que consiguen avances, ya que el cambio no se genera espontáneamente, ni es puntual en el tiempo, sino que es un viaje de largo recorrido con muchas paradas en las que hay que revisar, ajustar y continuar. 

“Para impulsar la I&D, las empresas tienen que mirarse y analizar en qué punto están y cómo pueden progresar”  

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