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“En igualdad hablamos de libertad y respeto; y eso debe empezar por uno mismo y su entorno”
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Rocío Aragonés Fernández, directora de Recursos Humanos - MAPFRE IBERIA

«El liderazgo femenino se debe potenciar entre todos y con la colaboración de todos»

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El mercado laboral ha cambiado radicalmente durante esta crisis sanitaria poniendo «a prueba nuestro ecosistema digital”. “Está siendo un máster digital acelerado para todos, donde podemos ver nuestros puntos fuertes y las áreas de mejora”, afirma Rocío Aragonés Fernández, directora de Recursos Humanos de MAPFRE IBERIA. Reconoce que esta situación ha sido “un punto de inflexión en cuanto a medir la capacidad de teletrabajo que tenemos las compañías, pero no ha sido el mejor entorno de conciliación laboral-personal; para algunos todo lo contrario”. Frente al reto de la diversidad, subraya que “todavía estamos lejos de esa sociedad equilibrada en términos de igualdad de género, también en los consejos y en los equipos directivos, pero no podemos cambiar décadas de historia de la noche a la mañana”. Por eso quizá sea necesario contar “con mecanismos y medidas de apoyo que impulsen este compromiso: Nuestro plan estratégico  contempla que el 45% de las vacantes en puestos de responsabilidad sean ocupados por mujeres”.

 

El departamento de RRHH ha tenido que reinventarse en todos los aspectos frente al Covid-19: ¿Cuáles son las principales líneas en las que trabajáis en MAPFRE y cómo os habéis adaptado a esta pandemia? ¿Qué hoja de ruta tenéis marcada?

Desde el primer momento desplegamos nuestros planes de contingencia y continuidad de negocio. Se activó el teletrabajo en tiempo récord para toda la plantilla (por función y tecnología), desplegando al mismo tiempo medidas de protección y apoyo psicológico y sanitario; de flexibilidad para poder conciliar vida laboral y personal en situación de confinamiento; y de comunicación continua y transparente sobre la situación.

Durante este periodo más de 30.000 empleados de la compañía en todo el mundo han mantenido el servicio a los clientes trabajando desde casa.

Todos hemos tenido que hacer frente a una realidad absolutamente excepcional, pero nos hemos adaptado rápido y hemos mostrado tener capacidad suficiente para responder a los empleados, clientes, colaboradores y sociedad en general como requería la situación. En esta capacidad de respuesta hay mucho trabajo previo realizado en los últimos años y también mucha implicación y compromiso de la dirección y de todos los que formamos el grupo. La compañía ha trabajado en diferentes frentes mostrando su apoyo a pymes y autónomos, proveedores, sanitarios y a los más vulnerables de esta crisis.

En el ámbito del negocio, hemos tenido que balancear recursos para atender las necesidades del momento en cada área, por descensos/aumentos de actividad, y revisar proyectos a corto-medio plazo para adaptarnos a la nueva realidad.

Actualmente todos los sectores económicos trabajamos en un entorno de gran incertidumbre y la hoja de ruta es tratar de volver a la normalidad lo antes posible, entendiendo que durante algún tiempo –todavía indeterminado- las cosas serán distintas y habrá que reflotar la actividad con nuevos planes de negocio que ya estamos diseñando.

¿Cuándo ha comenzado el retorno de empleados a las oficinas físicas? ¿Y a los centros de venta? ¿De qué forma organizarán a las personas?

Hemos mantenido abiertas, durante todo este periodo, un número reducido de oficinas de atención al público como servicios mínimos esenciales -junto a otros servicios también esenciales-; y el 4 de mayo hemos iniciado una apertura progresiva de todas las demás.

Por otro lado, el pasado 11 de mayo pusimos en marcha el plan de reincorporación a los centros de trabajo. En España hemos sido de los primeros en activar este plan de retorno progresivo, de acuerdo a lo permitido por el Gobierno y siguiendo los rigurosos protocolos de seguridad y prevención establecidos por la compañía.

Parte de los empleados regresarán a las instalaciones en las próximas semanas y meses, mientras que el resto seguirá teletrabajando. Por el momento, nunca se ocupará más del 50% de las instalaciones.

Esta reincorporación se ajusta lógicamente a las circunstancias de cada país, se hará de forma escalonada, y el objetivo prioritario será preservar la salud de los trabajadores, mediadores, colaboradores y clientes; y velar especialmente por la protección de las personas más vulnerables.

Covid-19 pone a prueba el ecosistema digital

¿Será el teletrabajo y los servicios digitales la nueva forma de trabajar y comunicarnos con el cliente?

La transformación digital es una realidad desde hace años. De hecho, somos una empresa omnicanal que ofrece al cliente la posibilidad de contactar con nosotros a través de múltiples canales ya sea teléfono, web, en las propias oficinas, chatbot, etc. La comunicación con el cliente seguirá combinando lo digital con lo presencial porque ambas fórmulas son necesarias y demandadas.

El teletrabajo también lo habíamos implantado ya en algunas áreas, y haciendo frente a esta situación sobrevenida por la Covid-19 hemos comprobado que es posible ampliar el modelo de trabajo en remoto a otros colectivos sin perder productividad y capacidad de servicio.

No obstante, las cosas hay que hacerlas bien y sin precipitaciones.

Lo que ha hecho esta situación de confinamiento es poner a prueba el ecosistema digital que ya habíamos construido previamente y acelerar la cultura digital en todos los ámbitos de la compañía.

Esta situación de confinamiento ha puesto a prueba el ecosistema digital que ya habíamos construido y acelerar la cultura digital en todos los ámbitos de la compañía.

¿Cómo crees que se han adaptado las compañías y los profesionales ante esta nueva forma de trabajar?  ¿Por qué crees que en España nos cuesta tanto esto del teletrabajo? ¿desconfianza?

Sorprende ver la capacidad de respuesta que hemos tenido como compañía para poner a toda la organización a trabajar en remoto en tan poco tiempo, sin dejar de dar servicio al cliente interno y externo. Esta situación está siendo un máster digital acelerado para todos, donde podemos ver nuestros puntos fuertes y las áreas de mejora.

Los empleados y colaboradores también han tenido una respuesta excepcional y han visto la necesidad de tener medios y conocimientos digitales para disfrutar de una experiencia de usuario adecuada en situaciones de conexión remota.

De una forma u otra estas dinámicas han venido para quedarse y podemos decir que la respuesta de todos, en general, ha sido muy adecuada y positiva, a pesar de haber vivido la experiencia en una situación tan distópica como la del confinamiento. Este es un matiz muy importante porque también es cierto que nos hemos tenido que adaptar al teletrabajo por una emergencia sanitaria, sin periodo previo de preparación, y no siempre en las condiciones óptimas por el contexto.

Pero sí, la percepción que existe ahora sobre el teletrabajo en la sociedad y en las compañías, incluso en la dirección, es más positiva. No obstante, como digo, una cosa es dar solución a una emergencia temporal y otra plantear este modelo laboral como opción permanente para un colectivo amplio de la plantilla. En este caso, tanto los aspectos tecnológicos como las formas de organizar y dirigir el trabajo tienen que estar bien adaptadas y planificadas, y los indicadores de retorno y productividad bien definidos.

 

“Sorprende ver la capacidad de respuesta que hemos tenido como compañía para poner a toda la organización a trabajar en remoto en tan poco tiempo, sin dejar de dar servicio. Esta situación está siendo un máster digital acelerado para todos”.

 

Dentro de #RedEWI formas parte del grupo de trabajo; eres la vocal de Conciliación ¿en qué líneas estáis trabajado?

Nuestro plan de conciliación tiene unas bases muy sólidas y continuará aplicándose según lo establecido en nuestras políticas internas y en nuestro convenio.

Tenemos medidas de conciliación que son referencia en el sector y durante el estado de alarma, además, hemos ampliado de manera generosa la flexibilidad laboral para dar respuesta a situaciones de vulnerabilidad y de conciliación complicada con hijos en casa.

¿Ha sido el Covid-19 un punto de inflexión también a nivel de conciliación laboral y personal? ¿Notaremos un cambio en positivo?

Yo diría que ha sido un punto de inflexión en cuanto a medir la capacidad de teletrabajo que tenemos las compañías, pero la situación de confinamiento y estado de alarma que ha provocado la Covid-19 no ha sido el mejor entorno de conciliación laboral-personal; para algunos todo lo contrario.

El teletrabajo o trabajo remoto tiene muchos aspectos positivos, ahora además sabemos que somos capaces de realizarlo de forma amplia, pero habrá que revisar aspectos laborales, tecnológicos, cultura de organización de trabajo, liderazgo de equipos en remoto, etc.

Trabajar por una sociedad equilibrada

¿Cuáles crees que son las principales barreras que encuentran las directivas para potenciar su liderazgo y sentarse en la mesa de los Consejos? ¿Cómo crees que se puede potenciar el liderazgo femenino?

En esta ecuación hay muchas variables y una de ellas está relacionada con nuestra cultura, historia y educación. Creo que se han dado pasos importantes pero, efectivamente, hay que seguir avanzando desde la educación en familia, colegios y con el respaldo de instituciones y sociedad en general.

Todavía estamos lejos de esa sociedad equilibrada en términos de igualdad de género, también en los consejos y en los equipos directivos, pero no podemos cambiar décadas de historia de la noche a la mañana, y por eso quizá sea necesario contar con mecanismos y medidas de apoyo que impulsen este compromiso. Nuestro plan estratégico actual contempla que el 45% de las vacantes en puestos de responsabilidad sean ocupados por mujeres.

El liderazgo femenino se debe potenciar entre todos y con la colaboración de todos, valorando objetivamente las capacidades y elecciones personales del individuo, fomentando el respeto, independientemente del género; y apoyando la conciliación laboral, también independientemente del género.

No obstante, tampoco pensemos que la igualdad de género es solo liderazgo y presencia femenina en puestos directivos o altos cargos. Es mucho más profundo que eso. Debemos hablar de libertad y de respeto, y eso debe empezar por uno mismo y su entorno.

 

No podemos cambiar décadas de historia de la noche a la mañana, por eso quizá sea necesario contar con mecanismos y medidas de apoyo que impulsen este compromiso. Nuestro plan estratégico actual contempla que el 45% de las vacantes en puestos de responsabilidad sean ocupados por mujeres”.

 

¿Cómo apoyáis la diversidad? ¿programas o acciones específicas que quieras comentarnos?

Llevamos años trabajando por la igualdad de trato y oportunidades; fomentando el respeto a la individualidad y heterogeneidad de las personas y eliminando cualquier conducta excluyente y discriminatoria.

Nuestros principales ámbitos de actuación son, entre otros, la diversidad de género y la diversidad funcional y generacional. Incluso para los dos primeros tenemos compromisos públicos que marcan nuestra hoja de ruta como he comentado anteriormente en el caso de género.

Para la inclusión de personas con discapacidad colaboramos con diferentes entidades y con la ONCE especialmente, a través de INSERTA. Sensibilizamos a nuestros empleados con iniciativas internas y externas y ofrecemos formación e-learning a toda la plantilla. Contamos también con un programa específico de apoyo económico y asesoramiento a empleados que tienen familiares con discapacidad.

Nuestros principales ámbitos de actuación son, entre otros, la diversidad de género y la diversidad funcional y generacional. Incluso para los dos primeros tenemos compromisos públicos que marcan nuestra hoja de ruta.

En el ámbito de la igualdad de género, el grupo ha puesto en marcha diferentes iniciativas a lo largo del tiempo y hace un par de años creó en España una Red de Liderazgo Femenino, como espacio de diálogo y acción común para hombres y mujeres, cuyo objetivo es generar en toda la compañía una corriente de igualdad e identificar y desarrollar el talento sin criterios de género. Entendemos que la igualdad de género no es sólo una cuestión de justicia sino también un aspecto clave para la competitividad de las compañías y el desarrollo social de nuestro país. También contamos con algunos programas de formación específicos dirigidos a mujeres en mandos intermedios con los que tratamos de crear cultura de liderazgo femenino desde la base.

También nos hemos planteado cómo atender las necesidades de cinco generaciones distintas en un mismo entorno laboral. En este sentido, además de promover el intercambio de conocimiento con programas de mentorización tradicional e inversa, hemos puesto en marcha el programa AGEING, cuyo objetivo último será consolidar un entorno laboral en el que se aproveche todo el talento disponible en la organización con independencia de la edad.

La igualdad de género no es sólo una cuestión de justicia sino también un aspecto clave para la competitividad de las compañías y el desarrollo social de nuestro país.

El papel fundamental de los RRHH

¿Qué papel debe jugar RRHH para potenciar la diversidad e inclusión?

El papel de RRHH en el camino hacia la diversidad y la inclusión es fundamental. RRHH debe ser parte creadora de las políticas e iniciativas que se desarrollen en este sentido, en consenso con la dirección de la compañía, y vehículo principal para canalizarlas hacia la organización.

Creemos en nuestra responsabilidad y compromiso social respecto al desarrollo sostenible y debemos ser interlocutores internos y externos de estas propuestas y motor de su desarrollo.

De cara a la retención del talento ¿habrá una ‘lucha’ por el talento digital entre compañías? ¿qué tips pueden motivar a los empleados para ser fieles?

De un tiempo a esta parte todas las compañías habíamos acentuado la búsqueda de perfiles digitales y tecnológicos, junto a otros más tradicionales.

Todos queremos tener los mejores perfiles digitales, como seguimos queriendo tener a los mejores actuarios, abogados, peritos, tramitadores, psicólogos, etc.

Que elijan tu compañía u otra depende finalmente de la combinación de factores muy diferentes para cada persona. En cualquier caso, siempre se ponen en la balanza las expectativas del candidato y las necesidades que tiene la empresa y el proyecto que ofrece.

La experiencia nos dice que la fidelidad de los empleados es alta si el proyecto convence, tanto en lo personal como en lo profesional, y nuestra obligación es saber conjugar ambos entornos.

Atraer al talento joven es otra asignatura pendiente… ¿cómo crees que ven los jóvenes a la industria? ¿están cambiando la forma de ver al seguro?

Es verdad que todavía no somos una industria de primer nivel en atractivo inmediato para el talento joven, pero su opinión cambia a medida que conocen las oportunidades que ofrece el sector en muchos aspectos y así se está reflejando en encuestas como MERCO Talento.

La industria del seguro, y en nuestro caso particular con presencia en todo el mundo, se ofrecen grandes oportunidades para jóvenes profesionales de perfiles muy diferentes.

Iniciativas como la de UNESPA en RRSS, que promocionan el empleo en seguros con una imagen más juvenil y atractiva, y/o proyectos que emprendimos como el de gamers, por ejemplo, están difundiendo otra cara del seguro al público joven.

Tenemos que hacer más visibles nuestros puntos fuertes en ambientes más juveniles y ponerlos en valor hablando el mismo lenguaje que ellos.

“Tenemos que hacer más visibles nuestros puntos fuertes en ambientes más juveniles y ponerlos en valor hablando el mismo lenguaje que ellos”

 

Flexibilización de estructuras

Y grandes rasgos: ¿Qué principales retos crees que tiene el sector asegurador?

Los grandes retos que tenemos por delante son, entre otros, mejorar en agilidad, promover más cultura digital en ciertos ámbitos internos y externos y aumentar ratios de productividad para ser lo más competitivos posible en un mercado cada vez más exigente.

¿Cómo crees que se transformará en el futuro la industria y la forma de trabajar en las compañías? ¿Y el departamento de RRHH, qué papel jugará en esta transformación?

La transformación vendrá de la mano de la flexibilización de estructuras, del acercamiento entre generaciones y de la capacidad que tengamos para permear la cultura digital en todos los rincones de la compañía.

Seguiremos dando continuidad a nuestra iniciativa estratégica Reto Digital, que comienza ahora su segunda fase de implantación.

En el marco de esta iniciativa hemos avanzado en la gestión global del conocimiento en plataforma online, con una red de expertos internos de todo el mundo; en nuevas formas de retribuir y reconocer que incorporan la interacción activa y participativa; y en un modelo de evaluación que contempla ya la visión 360 de jefes, compañeros y partners, entre otras novedades

En esta segunda fase de nuestra estrategia Reto Digital, seguiremos sin perder de vista nuestros objetivos y compromisos de avanzar en Igualdad y Diversidad y pondremos foco en:

  • Aplicar modelos de Digital Workplace en determinados ámbitos para favorecer la productividad individual,
  • Avanzar en el desarrollo de Estructuras Dinámicas que faciliten el balanceo de capacidades, según requerimientos de la compañía y cargas de actividad en cada momento
  • Desarrollar el modelo de Experiencia Empleado para medir la satisfacción del cliente interno en varios momentos de su ciclo de vida laboral y activar medidas que tengan mayor incidencia en la ecuación de satisfacción interna/resultado compañía/imagen externa.