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Brunch & Pamela Thomson – Hall, CEO de WTW Internacional

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Con 13 años Pamela Thomson – Hall ya sabía que quería ser una mujer de negocios internacional. Así de claro se lo dijo a su coordinador de estudios. Hoy, la CEO de WTW Internacional tiene a su cargo más de 70 países y unas 12.000 personas, que conforman un “equipo extraordinariamente multicultural y diverso”. ¿Cómo se logra todo esto? “Simplemente es práctica, prueba-error; me ha ayudado también mucho mi carácter inquieto y las tremendas ganas que siempre he tenido de aprender de otras culturas”. Admite también en este Brunch publicado en Actualidad Aseguradora la enorme responsabilidad que supone ser un líder, la apuesta por captar el talento joven y el reto aún pendiente de vender mejor el Seguro. Y pone en valor la importancia de dirigir a las personas con una “escucha activa”. No en vano, concluye al respecto, “su éxito, es el éxito de la empresa”.

Tienes 70 países a tu cargo, ¿cómo haces para manejar un equipo tan grande y diverso?

Durante 18 años he trabajado sólo internacionalmente. De hecho, aunque vivo en Londres, no he trabajado en Reino Unido con un equipo británico desde hace 17 años. Creo que por eso he sido capaz de dirigir un equipo tan diverso y multicultural. Simplemente es práctica, prueba-error. Siempre he sido una persona inquieta y he tenido ganas de aprender de otras culturas.

Tengo a mi cargo unas 12.000 personas y es una enorme responsabilidad. Cuando eres un líder eres responsable de la gente que tienes en tu equipo: de su éxito, de saber capacitarles para que prosperen en su trabajo y puedan aportar a sus familias. Es una responsabilidad enorme que me tomo muy en serio. Su éxito impulsa el éxito de la empresa.

Una pata muy importante de cómo puedo gestionar un área tan grande es porque tengo cuatro líderes que llevan cuatro regiones y son excepcionales. Me han ayudado a llevar el negocio al siguiente nivel en los últimos dos años de una manera que nunca pensé que era posible.

¿Cómo es tu día a día?

No me aburro. Puedo tener que resolver problemas de mis empleados o entrevistar alguien para un nuevo puesto, hablar con los equipos sobre la estrategia, escuchar cómo hacen su trabajo, qué funciona y qué no… Mi forma de liderar se basa en consultar mucho. Me gusta escuchar antes de tomar decisiones. También viajo mucho. Es importante estar en persona.

DE WILLIS A WTW: RETOS Y OPORTUNIDADES

En 20 años de carrera habrás vivido muchos cambios. ¿Qué ha supuesto pasar de Willis a WTW?

Towers Watson era más consultoría y nosotros estamos más en las operaciones. Cada uno experimentó la fusión de diferente manera. Para mí, la compañía dobló su tamaño de un día para otro. De 20.000 a 46.000 personas. Duplicar el tamaño, formar parte de una empresa con una marca mundialmente reconocible como Towers Watson fue muy excitante. Willis y Towers éramos más o menos del mismo tamaño, pero Towers Watson tenía una marca más reconocida en Norteamérica que Willis, que era más reconocida en Reino Unido e internacionalmente. Las oportunida¬des que se crearon con la reestructuración fueron también importantes. Se incorporaron compañeros que trajeron formas completamente nuevas de trabajar y pensar.

Yo lo disfruté mucho; mi trayectoria había sido legal y había olvidado lo que era trabajar con personas que eran como yo. Los brokers tienen habilidades muy distintas. En Towers hay muchos actuarios, montones de consultores que asesoran sobre recursos humanos, fusiones y adquisiciones… gente con habilidades similares a las que yo tenía. Y eso fue muy agradable: estar con gente nueva que se parecía mucho a mí. Eso fue la parte positiva. La parte difícil fue tener que abordar el cambio en todo. La forma en que gestionamos las incidencias de recursos humanos; por ejemplo, en Willis teníamos esta área muy fragmentada, y en Towers todo lo contrario. Esa parte fue dolorosa, pero mereció la pena y ahora forma parte del día a día. La forma en que comunicamos el cambio, intentando decir to¬dos lo mismo, que el mensaje fuera único, que se dijera en el momento adecuado fue también excitante.

«Las oportunidades que se crearon con la reestructuración de WTW fueron importantes. Se incorporaron compañeros que trajeron formas completamente nuevas de trabajar y de pensar. Lo disfruté mucho; mi trayectoria había sido legal y había olvidado lo que era trabajar con personas como yo. Eso fue muy agradable, estar con gente nueva que se parecía mucho a mí».

LIDERAZGO DE SERVICIO

Hacer crecer el negocio y a la vez a las personas. ¿Es compatible?

Lo es, sin duda. Históricamente, el liderazgo en el Seguro se ha parecido mu¬cho a un régimen militar, muy controlado. Eso ya no funciona. La gente ha salido de la pandemia con una nueva visión sobre lo que necesitan para inspirarse y cómo quieren trabajar. Estamos gestionando a gente trabajando desde casa mucho más que nunca antes. Cuando no ves a las personas todos los días ni las tienes cerca, has de estar más atento a su estado de ánimo, sus habilidades.

¿Qué oportunidades presentan las nuevas formas de gestionar personas?

Las cosas evolucionan, pero con la pandemia lo hicieron de un día para otro. Creo que el teletrabajo ha sido el cambio más importante. Representa un reto en cuanto a cómo inspirar a los compañeros, especialmente cuando se incorpora alguien nuevo, porque quieren formar parte de una comunidad, de una cultura, algo que es difícil trabajando desde casa. Es muy importante la responsabilidad de los líderes; tienen que hacer que los trabajadores se sientan siempre incluidos. Asegurarse de que todos reciben los mismos mensajes y tienen la oportunidad de participar.

¿Sigue habiendo sesgos que dificultan el liderazgo femenino?

La principal barrera es la propia escasez de mujeres. No hay suficientes en los escalafones inferiores para seleccionar. Si tienes cinco personas preparadas para desempeñar un rol, puede que solo haya una mujer entre las cinco, por lo que la probabilidad de ser promocionada es muy inferior. También, el coraje en las mujeres para dar el paso.

Está demostrado que las mujeres se sienten menos cómodas proponiéndose para ocupar un puesto de alta dirección; tienen que estar 100% seguras para dar el paso. Por eso el coaching, el mentoring y el sponsorship son tan importantes

¿Algún consejo a las futuras directivas? Que se centraran en sus habilidades de comunicación y que tuvieran valor para tomar decisiones audaces. Que fueran honestas consigo mismas cuando se equivoquen. Deben tener coraje para cambiar la decisión.

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