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Brunch con Marisa Díaz-Meco Conde, directora General de PSN
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Brunch con Marisa Díaz-Meco Conde, directora General de PSN

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Nos sentamos a la mesa con Marisa Díaz-Meco Conde, directora general de PSN, con la que resulta fácil y cómodo saltar de un tema a otro. Desgranando los retos y virtudes del sector asegurador, con una visión analítica y abierta, dirige la mutua desde hace dos años con un claro objetivo: “Ser la referencia del Seguro para los profesiones universitarios”. Con una larga trayectoria a sus espaldas, define como “complicada” la etapa de lidia con la pandemia, “aunque nos adaptamos muy bien y esos resultados se pueden ver ahora”.

“Como pasó en muchas compañías -recuerda- el teletrabajo prácticamente se nos impuso. Pero nosotros, como servicio esencial en el sector seguros, combinamos la parte presencial con el teletrabajo tanto en los servicios centrales como en las oficinas”. Y es que, explica, “tenemos un modelo de negocio y de trabajo muy basado en el asesoramiento personal. Era esencial intentar combinar la parte digital y la presencial, siempre guardando las medidas de seguridad y sanitarias impuestas. Nos adaptamos muy rápido y los sistemas respondieron de una manera muy ágil”.

Echando la vista atrás, cuando se decretó el Estado de Alarma, en apenas una semana “todo el personal tenía su portátil y sus accesos a VPN. Llevábamos tiempo haciendo grandes esfuerzos en temas tecnológicos; hacía poco habíamos desarrollado la firma digital de los contratos de seguros y eso nos ayudó mucho. Hemos mantenido una forma mixta, de teletrabajo y presencial, siempre que se ha podido”. “Creo sin equivocarme que la experiencia ha sido buena”, subraya. 

Ahora el modelo es más presencial, afirma. “PSN llevaba unos años cambiando la estrategia de implantación de nuestras oficinas. Hemos adquirido espacios muy amplios, muy bien situados, por lo que no tenemos problemas de espacio ni de seguridad”, detalla. De esta forma, los servicios centrales han vuelto a la presencialidad, “con algún caso excepcional”. “A mí me gusta interactuar con los equipos, pero también somos flexibles”, reconoce.  

Si analizamos las lecciones aprendidas de este modelo híbrido, asevera que el principal aprendizaje es que “la atención personalizada que damos a los mutualistas no hace falta que sea presencial. Nuestros mutualistas son capaces de cerrar una venta o un producto por teléfono. Se puede no perder la esencia haciéndolo de forma mixta, según la necesidad del cliente”. 

Salud en ‘stand by’

Antes de la Covid-19, PSN estaba arrancando su proyecto de salud, Salup. Éste “quedó paralizado por la crisis sanitaria y por la crisis económica que se generó. La filosofía que cogió el grupo fue priorizar servicios y centrarnos en el core, la esencia de la mutua y este proyecto quedó en stand by”. No obstante, admite, “es una iniciativa que encaja mucho con la filosofía de lo que es PSN porque nació con los sanitarios y es un producto ideado por y para los sanitarios”. Por ello, se sincera, “seguimos pensando que llegará algún momento en que podamos lanzarlo nuevamente”. 

Hablando de la pandemia, recuerda asimismo que la mutua también tiene una residencia, con la que “vivimos muy directamente todo lo que estaba pasando con la pandemia”. “Todo el grupo se focalizó en la residencia y en el Complejo de San Juan que cedimos para medicalizarlo. Estuvo a disposición de médicos, para sus ratos de descanso o cuando no querían ir a casa por riesgo, y también de algunos pacientes. Fue una forma de poner nuestro granito de arena”.

Pandemia y Seguro

Para Marisa la percepción del sector ha cambiado notablemente con esta crisis sanitaria ya que “seguro es igual a protección. La gente ahora sabe que cuando llegan momentos de riesgo y momentos críticos, es básico el estar protegido, tanto tú, como dejar protegida a tu familia”. 

También cree que “han surgido necesidades que antes estaban aletargadas. Hemos notado una percepción diferente y una necesidad de acompañamiento en los servicios que prestamos. Nuestros mutualistas estaban más enfocados en productos de ahorro, de inversión y, sin embargo, ha surgido la necesidad de seguros de vida, seguros de riesgo, seguros generales que al final cierran el círculo de lo que es la protección de la persona y de la familia”. 

De hecho, remarca, “nuestro seguro de decesos es otro fruto de la pandemia”. “Ahora, notamos que la gente se anticipa a los problemas, tanto a los suyos como a los de su entorno más cercano. Creo que en eso sí que ha ayudado la pandemia. Y en concienciar a todos de la necesidad del seguro y de que estamos ahí y aportamos en todos los momentos; en la crisis, en los momentos de pico económico, de catástrofe de todo tipo; es decir, somos un sector que responde”.


¿Cómo es…?

Actuaria y apasionada de las Matemáticas, estudió en la Universidad Complutense de Madrid. En PSN entró como directora de Control de Gestión. Un puesto en dependencia directa del Consejo de Administración, del presidente, como apoyo y asesoría. Luego fue directora de Auditoría Interna y se ocupó de la dirección general estratégica. 

Madre de cuatro hijos reconoce que parte de su trayectoria laboral ha sido más sencilla por tener una base de conciliación y corresponsabilidad. “Tengo poco tiempo libre y ese tiempo lo dedico a la familia y amigos. Soy parte de una familia numerosa en mi casa y la de mis padres por lo que las reuniones familiares han sido muy frecuentes”. 

“Una de las cosas que más me relaja es cocinar y también disfruto mucho cuando tengo ocasión de estar cerca del mar”. 


Pensiones, faltan “medidas más profundas”

Sin embargo, falta mucho más desarrollo del seguro como canalizador del ahorro a largo plazo en temas tan sensibles como el de las pensiones. “La verdad es que lo que al final está en cuestión es cómo instrumentalizar el ahorro de las personas en su jubilación. La reducción del límite de aportación deducible de  2.000 a 1.500 euros en los planes individuales, tampoco favorece para nada”, reconoce.  
Igualmente, en nada ayuda el escaso desarrollo de otros instrumentos de ahorro a medio y largo plazo; “el PIAS, el SIALP 20, pueden ayudar a canalizar el necesario ahorro de los ciudadanos, porque desde luego sólo con un plan individual está claro que las personas no van a poder constituir una bolsa para después de su jubilación”, señala.

“Respecto a los comentados planes de empleo, necesitan más desarrollo normativo y ahí, según mi opinión, se equivocan. La esperanza de vida cada vez es más larga. Hay que desarrollar otra figura que complemente porque no va a ser suficiente”, matiza.

En su opinión, el modelo de pensiones “ya ha caducado. La sociedad ha cambiado y el envejecimiento poblacional hace que este modelo no se pueda seguir aplicando. Creo que hay que introducir medidas mucho más profundas”. En esta línea asevera que el problema es que el sector privado “está para ayudar y no todo tiene que venir vía gobierno, vía legislación, vía normativa, estatal, vía impuestos….”. “Al final las empresas movemos economías, generamos ingresos, empleo, riqueza, … Entonces debe haber una mayor colaboración e ir a modelos más testados  y a reformas más profundas”, concluye. 

“Un sector muy cualificado y diverso”

Pone el acento igualmente en el profundo cambio del sector en los últimos años. “Ahora destaca por la profesionalización y la cualificación de sus equipos. Cuando entré ya había mucha gente muy bien preparada pero ahora es un sector con un alto grado de profesionalización y cualificación. Son dos cambios muy importantes que, además, benefician de la protección de los asegurados. Por eso, por ejemplo, durante la pandemia el sector ha respondido como ningún otro”. 

Reconoce que parte de esa mejoría la impulsan los retos que marca el regulador: “Nos plantea cada vez más desafíos y eso impulsa la formación y preparación del personal. En 2016 se introdujo Solvencia II, que ha sido un cambio sustancial en la gestión de las compañías. Ahora deberemos afrontar el IFRS17, que será otro gran cambio en cómo se gestionan las aseguradoras”. 

Dadas sus responsabilidades, forma parte del Comité de Dirección de PSN, siendo ahora la única mujer del mismo. Aunque, apunta, en el último año se ha reducido de tamaño para ser “más ejecutivo y resolutivo”. 

“Es cierto que soy la única mujer del Comité de Dirección, pero en el Consejo de Administración Carmen Rodríguez lleva más de 20 años como vicepresidenta. En el equipo directivo tenemos también mujeres en puestos relevantes (Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Gestión Inmobiliaria) igual que en mandos intermedios. La parte comercial también está dirigida por mujeres. 


Estilos de liderazgo 

En esta era poscovid muchas cosas han cambiado en las compañías, y también en los líderes: “Creo que el estilo de dirección va un poco con la persona. Antes las estructuras eran más verticales y ahora son mucho más planas, más abiertas, más participativas. Asimismo, las mujeres tenemos un componente de escucha activa (no digo que los hombres no la tengan) pero creo que podemos aportar una visión diferente”. 

“En mi caso, por ejemplo, es un liderazgo más participativo”. “Las decisiones que pertenecen a mi ámbito y al del Consejo de Administración y al presidente, están siempre bien asesoradas. Nadie es experto en todo, por lo que es fundamental ser analítico al tomar decisiones y rodearte de un equipo en quién confíes por sus competencias”, puntualiza. 


Vida personal versus profesional 

En lo que se refiere a conciliación de la vida familiar y profesional, sostiene, “hemos avanzado mucho, pero sigue habiendo una gran barrera. Es lo que más mediatiza a las mujeres para el desarrollo profesional y eso que a veces somos nosotras las que nos ponemos esas trabas. Yo haría muchísimo hincapié en la educación, en enfocar la educación de nuestros jóvenes hacia el mérito más que en el sesgo de sexo, edad o raza”. 

Por ello, frente al tema de cuotas, prefiere “que me nombren por mi capacidad, por el mérito, por el esfuerzo, no porque soy mujer. En un Consejo de Administración no se trata de que un 50%, un 70% o un 100% sean mujeres, sino que estén las personas más capaces”. 

Otro paso importante es que las empresas apuesten por la flexibilidad horaria para conciliar vida familiar y laboral. “La empresa pueden también apoyar con determinados beneficios sociales pero, insisto, la educación es absolutamente clave en este tema”.

Reconoce no obstante que “no es lo mismo el trabajo en una pyme que en una multinacional o en una empresa familiar. Todas estas medidas que comentamos pueden ayudar a cierta paridad pero los resultados se verán más a medio-largo plazo”. 

Con todo, concluye, “debemos poner el acento en la educación de los jóvenes y en un esfuerzo de la mujer para conseguir que se normalice. Por ejemplo, la jornada reducida, en la mayoría de los casos, son las madres las que la piden, no los padres. Tenemos ahí un reto importante”.