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Brunch con María Eugenia Muguerza, directora ejecutiva de operaciones de Liberty para Europa
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Brunch con María Eugenia Muguerza, directora ejecutiva de operaciones de Liberty para Europa

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¿Cómo se consigue estar 25 años en la misma compañía y mantener la pasión por el trabajo? Para María Eugenia Muguerza, Liberty Seguros Operations Leader, es algo obvio pero difícil de conseguir: “Mi trabajo me divierte, me encanta, es un lujo levantarte para ir a trabajar tan feliz”. Un lujo es también que ella nos guíe por su trayectoria laboral sin apenas mirar el reloj, ni el cuestionario. Nos habla de sus inicios, de su etapa liderando Talento y la que vive ahora liderando el área de operaciones”. En todas, muchas lecciones aprendidas y un consejo: aprovechar las oportunidades.

 

 

“Mi trayectoria laboral me ha dado un conocimiento de la organización muy amplio. , experiencia y ahora retos, como el de mi actual rol”.

“Cuando emprendes nuevos caminos es normal sentirte un poco vulnerable”, matiza; por ello, “es fundamental valorar más la experiencia y mirar hacia los modelos de los que puedes aprender”, resalta.

Quizás parte del actual estilo de liderazgo de María Eugenia Muguerza procede de su época al frente de Talento. “Nunca pensé que iba a trabajar llevando ese Departamento y que me iba a gustar tanto”, reconoce. “Es un área que te permite gestionar el mayor activo de la compañía, las personas. Pero también es una de las posiciones más exigentes”, añade.

“Cuando comencé en Talento, no estaba en mi zona de confort, pero ahora tengo una experiencia que me sigue acompañando actualmente. Se trata de poner a las personas primero”, subraya: “Conocer a los empleados es fundamental para entender una empresa”.

A esto habría que sumar el hecho de incorporar la analítica a la experiencia de los empleados; ¿cómo? “Alineados con un estudio analítico, que los empleados sepan que su opinión se tiene en cuenta y que se les escucha. Hay que trabajar el área de Talento de forma estratégica “es el alma de la compañía”. Y, además, tiene que ser inclusivo; para ofrecer una experiencia diferenciadora tanto a clientes, como a mediadores, incluir la diversidad es vital”.

 

Personalización de la experiencia de empleado 

La ejecutiva nos traslada al momento actual de la Covid-19 y cómo han gestionado la pandemia de cara a sus empleados. “Estamos todos en casa y vamos a continuar así por ahora. Estamos trabajando en un plan para adaptarnos a la nueva normalidad. La seguridad es lo primero”. “Pero, además, estamos viendo que el teletrabajo está funcionando muy bien; hemos hecho una encuesta y el 95% de los empleados reconocen que ya no quieren volver a la oficina como siempre. Esta forma de trabajar es ilógica y lo hemos comprobado. Sin duda, ahora cuando hablamos de volver la oficina será para hacer algo distinto que estar frente al ordenador”, augura.

Y ese trabajo ‘a la carta’ para cada empleado es lo que reclama Muguerza que las compañías deben ofrecer: “Damos personalización a los clientes, pero con quien primero tenemos que hacerlo es con nuestros empleados”. “Nuestro camino laboral es largo y no es lo mismo en cada etapa; adaptarnos adaptarnos a las necesidades de cada empleado es la clave. Hay que tener planes ad hoc para cada persona”. Por ello, durante esta pandemia ha sido fundamental seguir con un continuo contacto con los empleados, manteniendo el habitual trato personal.
“Es lo mismo que hemos hecho con los clientes y mediadores, transformando las comunicaciones de una forma personal a una virtual.

También, flexibilizando las primas y con productos modulares. Es apostar por un conjunto de medidas para todos, incluida la sociedad”, subraya. “Está siendo un reto, -añade- pero se pueden hacer muchas cosas para aprovechar las oportunidades y trabajarlas para el futuro.

Esa nueva normalidad sin duda será mejor”.

 

Gestionar experiencias

En este cambio tan brutal de la forma de trabajar hay que reconocer a las personas para fidelizarlas y para eso es muy importante tener buenos líderes. “El liderazgo ha evolucionado de modelos de gestión de empleados a gestión de experiencia, de equipos y con menos jerarquía. Una gestión más colaborativa. Para lograrlo tenemos herramientas que nos ayudan a acelerar el cambio, como las nuevas tecnologías y la metodología Agile”, explica.

A su juicio, hay cuatro características que definen al líder: “Capacidad de trabajar en entornos globales, con espíritu abierto y atendiendo a la diversidad y la inclusión; adaptación a entornos cambiantes y colaborativos; habilidad de cohesión de equipos en remoto, pero manteniendo la cultura corporativa y la experiencia empleado, facilitando a la vez la conciliación, es decir, estructurando un trabajo eficiente y que facilite el equilibrio de la vida personal y profesional. Y, por último, un profundo conocimiento de las posibilidades de la tecnología”. Pero, añade, “yo lo que más valoro de verdad en un líder es la autenticidad y el entusiasmo”.

 

 

Síndrome del impostor: obstáculo del liderazgo

En este punto hablamos de las mujeres y su trayectoria laboral: “Sí hay barreras, sobre todo en cuanto a los sesgos culturales. Queda camino por recorrer si hablamos de brecha salarial o techo de cristal”, apunta.

Otro obstáculo, matiza, es el síndrome del impostor. “Es la sensación de que cuando ocupamos un nuevo puesto de responsabilidad creemos que no lo merecemos y esto afecta más a las mujeres que a los hombres”. “Es un problema que se trabaja con educación, ya que lo vemos más en las generaciones jóvenes. Para cambiarlo debemos apoyar a otras mujeres, siendo referentes. Las decisiones que tomamos las hacemos en la mayoría de los casos con nuestros afines, de ahí la necesidad de que exista una diversidad en los equipos directivos”. A esto se suma el papel tradicional de las mujeres (principalmente como cuidadoras) y unos salarios más bajos; “esto hay que reconocerlo para poder poner soluciones”.

En el caso concreto de Liberty, trabajan desde hace tiempo en una serie de medidas para evitar que esto ocurra. Así, por ejemplo, en los procesos de desempeño ligados a la revisión salarial, se incorporan controles para que haya equidad por géneros, que en los mapas de potencial siempre haya tantas mujeres como hombres en las posiciones de alto potencial, así como que haya mujeres siempre en los procesos de selección. “Con estas medidas hemos conseguido que haya un 52% de mujeres en puestos de liderazgo en Europa y un 40% en el equipo de dirección. Esto se logra reconociendo que hay un problema y tomando medidas para que esto cambie”,

 

Teletrabajo y futuro

Para María Eugenia el teletrabajo “hombres y mujeres – incluyendo al equipo directivo- a conciliar la vida familiar y laboral. A mí me ha ayudado a tener más tiempo con la familia. No me gusta hablar de conciliación en femenino, sino de corresponsabilidad”. En su opinión, el teletrabajo no será un modelo aislado, sino que traerá consigo acciones y medidas como la desconexión digital, la flexibilidad y el bienestar físico y emocional de los equipos: “Creo que de verdad será un impulso”.

 

 

Cuotas, un enfoque diferente

Dentro de ese camino para alcanzar la paridad, Muguerza asevera que las cuotas han sido efectivas históricamente: “Ayudan a que haya mujeres en los puestos directivos, pero hay que apoyar el cambio cultural con acciones y medidas concretas. Las cuotas puede que, desde un enfoque diferente, favorezcan la equidad, eliminando obstáculos, pero lo mejor es escuchar a los empleados y que no haya necesidad de recurrir a cuotas”.

En este sentido, es fundamental tener el foco cultural adecuado al sitio donde estamos: “No solo desde género, hay que asegurarnos que se contempla la Diversidad y los valores en todos los aspectos”. “Hemos formado a nuestros managers en Europa en Diversidad e Inclusión, además de identificar esos sesgos, con una formación que ayuda a conocer tu perfil”.

Aquí es clave la formación. “Formamos a nuestros managers y los abrimos a un enfoque de diversidad que comprende distintas culturas, edades, géneros, capacidades… Pensamos que la diversidad va más allá del género y que los líderes deben ser transformadores e inclusivos”. “Sobre esto, trabajamos con embajadores; 100 personas que nos ayudan a recoger la voz del empleado en todas las regiones. Así, conocemos todos los puntos de vista”. Para la directiva es la fórmula para que haya Diversidad en todos los aspectos y “se enriquezcan las compañías”. “En Seguros no debemos quedarnos atrás, tenemos que tomar más medidas para reducir este gap. Por eso, desde Liberty nos hemos sumado a RedEWI para poder desarrollar el talento femenino e impulsar la presencia de la mujer en el sector. “Esto es un movimiento que no se va a parar”, añade.

 

Tecnología, impulso clave

Sobre el cambio de la mano de la tecnología, la directiva recuerda que desde su compañía siempre han sido innovadores. “Si apostamos y somos más ambiciosos podemos revolucionar la atención al cliente con productos modulares sencillos y personalizables, permitiendo que nuestros mediadores dediquen su tiempo a lo que mejor saben hacer: el trato de persona a persona”.

“Toda nuestra disrupción tecnológica se debe poner a disposición de las personas”, subraya. Un ejemplo reciente es el lanzamiento de nuestro nuevo ecosistema digital basado en la nube, que ya está disponible para los clientes de Auto de Génesis. “Los clientes pueden beneficiarse de esta experiencia omnicanal y gestionar de manera ágil y eficaz sus pólizas y siniestros”, explica.

Todo, subraya, “parte del cliente, que está cambiando y es más exigente. Debemos adaptarnos. Quizás ya no quiere asegurar una propiedad, sino que quiere un producto modular que se ajuste a sus necesidades en cada momento”.

Por ello, añade Muguerza, “hay que explotar bien el dato y el business intelligence; en Seguros somos expertos en análisis del dato, tenemos la ventaja, ahora hay que dar un paso más en los servicios y centrarnos en la prevención”.

 

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