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Brunch con Cristina García, directora general de PSN
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Brunch con Cristina García, directora general de PSN

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Quizás esta forma de afrontar su trayectoria profesional tenga que ver con sus años estudiando en Estados Unidos o su experiencia trabajando en Bruselas; sea como fuere, nunca le ha dado miedo el cambio. Aunque no dijera que sí a PSN hasta la segunda ocasión en que se presentó la oportunidad, ¿por qué? “Me llamó el presidente y me dijo que tenía un reto. Estuve toda una tarde hablando con él y comprobé que nos podíamos entender. Tenía una visión, que la compañía tenía que evolucionar, que había que innovar aunque los datos fueran buenos. Había que dar un cambio. Y eso me convenció para tomar la decisión”.

Ahora lleva casi tres años en la Dirección General y desde entonces se ha marcado un plan estratégico a 5 años; en él se recoge “la transformación de la compañía y qué resultados esperamos de esa transformación. Nos hemos marcado una hoja de ruta. Incluimos el crecimiento que queremos tener, los cambios en el día a día de las personas y equipos, cómo hay que dotar a la compañía de competencias que no teníamos y la transformación tecnológica que necesitamos. Llevamos dos años y medio y algunas cosas han ido muy bien, otras hay que trabajarlas más y otras ya las hemos cambiado… pero siempre siguiendo la hoja de ruta que tenemos diseñada”, explica.

CONVERTIR EL VALOR PÓLIZA EN VALOR CLIENTE

Le preguntamos por la esencia de esa hoja de ruta. García es clara: “Poner al mutualista en el centro”. “Tenemos una base de mutualistas envejecida, pero muy fiel. Con el modelo de negocio tradicional que teníamos hace años no éramos capaces de atraer a la gente más joven. Lograrlo pasa por renovar muchísimas cosas, desde productos a procesos, internamente, etc. Hay que convertir el valor póliza en valor cliente y eso no es tan fácil”.

Por eso, explica, ahora “estamos construyendo todo el modelo de datos que nos ayude a hacer esta conversión, para analizar el valor que la mutua aporta a cada mutualista, y viceversa”. Reconoce que una parte muy importante tiene que ver con datos, dónde están, cómo aportan valor: “Los legacies de las compañías son muy costosos, y distintos para cada ramo; tenemos silos que no se hablan entre sí, hay que poner capas de tecnología por encima para intentar que se integren, y es muy complicado. Pero el esfuerzo está teniendo resultados”.

 

FLEXIBILIDAD Y CONFIANZA  

Ese esfuerzo ha sido primordial durante todo su camino hasta ser directora general de PSN. Cristina García asegura que ella, que ha estado en muchas organizaciones, nunca ha notado diferencias por ser mujer. No obstante, reconoce que su experiencia no se ajusta a muchas trayectorias de otras directivas. “Todo lo que tiene que ver con conciliación está muy bien, pero a mí no me ha ayudado la conciliación sino el trabajar en entornos con flexibilidad. El concepto que me ha ayudado es el de flexibilidad. Yo me he podido organizar como he querido con los horarios. He trabajado siempre muchísimo, pero en entornos de compromiso y confianza”. Es más tarde, reconoce, cuando te das cuenta de que estas cosas de la discriminación pasan, “porque lo dicen los datos”, aunque no lo ha notado nunca de manera directa. Hace memoria, recuerda cuando estaba en Canadá: “allí las cuotas eran obligatorias, y a mí me parecía injustísimo, pero mi profesor de Recursos Humanos me dijo que no me equivocase, si no se ponían, las cosas no pasaban. No sé si comparto del todo lo de las cuotas, pero las políticas de inclusión son necesarias. Si no eres proactivo, las cosas no ocurren”.

Volvemos a los datos: en la plantilla de PSN el 67% son mujeres. “En el Comité de Dirección hay 3 de 10. En el Consejo hay una, y en mandos intermedios el 55% son mujeres. Nuestra situación es buena. No tenemos brecha salarial entre hombres y mujeres, casi más entre jóvenes y mayores. Tenemos un mapa de salarios muy bien monitorizado, y eso evita, entre otras cosas, las discriminaciones”, sentencia.

Para Cristina García las empresas tienen una responsabilidad social. Por eso cuando hablamos del papel que deben tener en esta trasformación asegura que “es la sociedad civil la que tiene que transformar su entorno, dejar una sociedad mejor. Si los líderes sociales están comprometidos con la sostenibilidad, la inclusión, la diversidad… seremos capaces de realizar las transformaciones que nuestra sociedad necesita porque a golpe de legislación va a ser difícil”.

«DAR VOZ A LAS MUJERES»

En este camino para conseguir empresas diversas e igualitarias, explica García, hay que dar un paso fundamental: “A las mujeres hay que darles visibilidad, voz, porque suelen estar siempre detrás; hay que ofrecerles modelos inspiracionales, porque lo que estamos cambiando es muy sutil, son prejuicios inconscientes tanto en hombres como en mujeres, y es transcultural. Si tienes metido dentro de ti que el rol de jefe es el de un señor de determinada edad y determinado aspecto, lo que te encuentras es ese rol con ese tipo de personas”.

Y es que los estereotipos los hay en los dos lados de la balanza ya que, aunque faltan ingenieras y científicas, asevera, “hay sectores en los que están sobrerrepresentadas. En Medicina y en Enfermería son casi todo mujeres. La sociedad vuelve a no estar bien si la balanza se va para el otro lado. Y no sólo tiene que estar equilibrada en hombres y mujeres, sino en el sentido más amplio de la diversidad, en general”.

Por eso la directiva asevera que “todo lo que sea cambiar estereotipos lo tiene que hacer igual el hombre que la mujer. Y luego -añade divertida- a ver si conseguimos que se pongan a ayudar un poco más en casa”.

QUÉ QUEREMOS HACER…

Repasamos los grandes retos que tiene PSN. García afirma que han asentado la visión de saber “qué queremos hacer y adónde tenemos que ir”. Lo más importante de la tecnología -matiza- es no volverte loco con ella. “Hay que saber primero dónde quieres llegar. Hay un plan para la integración de la tecnología y la adaptación de las personas, y eso no se acaba nunca; es algo que no tiene fin. Cuando acabas de mejorar un proceso siempre puedes darle otra vuelta o ha surgido algo que hace que se pueda mejorar. Por último, estamos cambiando los cores; es un gran proyecto pero, por encima de ello, está el que los equipos, las personas, entiendan por qué lo estamos haciendo”.

Parte de esa transformación es, por ejemplo, la participación en Fintonic, donde “tomamos una posición estratégica no sólo interesante financieramente, sino que tenemos una relación estupenda para ver cómo hacen tecnológicamente ciertas cosas. En seguros ha sido al revés, nosotros les hemos ayudado a ellos”. Explica que están integrados con ellos digitalmente: “Nos entendimos desde el principio, entramos en la ronda de 2017 y obtuvimos un puesto en el Consejo, en el que estoy desde hace dos años”.

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…Y DÓNDE QUEREMOS IR

Para Cristina García el sector asegurador aún tiene mucho que aprender y adaptar en tecnología, donde “aún está jugando”. Y es que, como explica, “la tecnología sectorial es muy antigua, de los años 80, y eso no se cambia de un día para otro. La manera está siendo tímida y lo que se está haciendo son más bien modelos de aprendizaje que de transformación. Montan pequeñas incubadoras con un pequeño presupuesto para hacer pruebas. Cambios radicales no he visto, pero tampoco es fácil”.

Los primeros pasos que se deben dar son a corto plazo, “lo principal es contar con inteligencia de datos, lo que requiere talento, más que dinero. Y ahí hemos hecho ya muchas cosas”. Entre ellas, nos revela, “hemos creado el lake de datos, hemos ingestado un montón de tablas. Es una forma de guardar datos de manera no estructurada. Tenemos planes a largo plazo, pero con pequeños resultados a corto. Cada 15 días tenemos que conseguir algo nuevo. Ahora estamos trabajando con algoritmos inteligentes sobre propensión de abandono, propensión a compra, etcétera”.

Y es que al final, reconoce, “hay que seguir dando pasos, ganar velocidad porque el día que Amazon o Google vendan seguros…”. Para paliar esta posibilidad de futuro, la directiva recuerda que “estratégicamente, los que tienen mucha mediación tienen el riesgo de convertirse en fábrica de productos; no tendrás la relación con el cliente ni el dato. Nosotros no queremos que pase, porque nuestro mayor valor es la relación con el mutualista o el cliente”. Y plantea una alternativa: “Te voy a dar una idea disruptiva. En lugar de dedicarse en exclusiva a competir, algunas aseguradoras podrían colaborar para construir ‘plataformas’ de distribución”.