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Brunch con Carmen Gimeno, directora general adjunta de Vidacaixa
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Brunch con Carmen Gimeno, directora general adjunta de Vidacaixa

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El concepto híbrido ya forma parte de nuestro diccionario empresarial. Lo comprobamos a medida que sumamos Brunch virtuales y nos sentimos cada vez más cerca de las entrevistadas. Una realidad que confirma Carmen Gimeno, directora general adjunta de VidaCaixa: “Hay un modelo híbrido que ha llegado para quedarse. Los clientes de servicios financieros podrán ir a la oficina o hacer sus gestiones digitalmente. Lo mismo ocurrirá con el médico, por ejemplo. El concepto híbrido será predominante y en el mundo laboral tenemos que adaptarnos a esta nueva realidad”.

Esta realidad que nos ha traído la pandemia se repite en todas las entidades. “Todos teletrabajamos desde el primer día”, explica Gimeno, que prosigue: “lo primero que nos planteamos es que había que proteger a las personas, tanto a los empleados como a los clientes”. 

A los clientes, detalla, “les facilitamos que la mayor parte de sus operativas de seguros y fondos de pensiones las pudieran hacer en remoto para evitar que tuvieran que desplazarse a las oficinas”. “Nos centramos mucho en mantener el servicio al máximo, incluso trabajando todos desde casa y, una vez que todo funcionaba, nos aseguramos de que los proyectos transformadores y estratégicos que teníamos en marcha seguían su curso”, remarca. “La maquinaria tiene que seguir funcionando y los planes están para cumplirlos, pase lo que pase”. 

Una vez que se ha demostrado que podemos, puntualiza la ejecutiva, “no se puede decir que la gente no sabe trabajar a distancia. Hay momentos y situaciones que son mejor vivirlas presencialmente, como algunas reuniones, que resultan más efectivas, pero la flexibilidad que da el formato digital hay que valorarla”. 

Y no es solo trabajar desde casa, añade: “si no desde dónde quieras. Lo importante es que aprendamos todos a trabajar conectados. Lo que tiene que estar presente es tu cabeza”.

Una trayectoria intensa

Carmen Gimeno lleva 25 años trabajando en el grupo y siempre ha estado muy ligada a las sociedades filiales y participadas. “Después de pasar por varios puestos, en 2007, cuando Criteria salió a bolsa, yo estaba en el Comité de Dirección y al transformarse La Caixa en CaixaBank pasé a formar parte del banco”, recuerda. 

Haciendo un balance de su trayectoria laboral explica que sus “funciones se centraron mucho en gestión de activos y de seguros. He tenido una carrera muy intensa en la gestora. Me había dedicado mucho a las operaciones corporativas, de las que aprendí mucho sobre negociación. Al entrar después en el banco se me amplió la visión a temas de distribución y se me abrió un mundo con un valor adicional”.

“Estuve también colaborando estrechamente con la gestora, de la que soy presidenta. Esta experiencia me dio una visión del mundo ejecutivo de la empresa”, remarca. 

Este cúmulo de responsabilidades ha ido sumando: “Creo que todo sirve para algo y te va construyendo tal como eres. Estas experiencias me permiten estar cómoda y aportar valor en mi posición actual”. 
Junto a ella, dentro del Comité Ejecutivo, hay dos mujeres más: May Plana, directora de Auditoría Interna, e Isabel Castiloblanco, la presidenta y CEO de BPI Vida e Pensoes, la participada de Portugal.  

“Somos once personas en total. Evidentemente hay capacidad de mejorar a nivel de paridad -puntualiza-, pero no estoy inquieta. Tenemos unas directivas extraordinarias y es cuestión de tiempo que lleguemos a una paridad razonable. El talento femenino en VidaCaixa es muy potente”, asevera.

Diversidad de género = sostenibilidad

Gimeno es una clara precursora de ese talento; por ejemplo, nos revela que después de comenzar en VidaCaixa puso en marcha “un proceso de mentoring femenino. Las directivas tenemos una sana ambición, igual que los hombres. Compartir nuestras experiencias y abrirnos el mundo las unas a las otras es el mejor favor que nos podemos hacer”.

“La diversidad de género y de cualquier otro tipo es una variable relevante a efectos de sostenibilidad. Las compañías de seguros pedimos a las compañías en las que invertimos que sean sostenibles; todos tenemos que ser responsables”.  

Además, ese talento femenino se observa en el grupo, detalla. “Es cuestión de tiempo. El talento está y cada vez es más consciente de las posibilidades. Estamos en una fase diferente. Pienso que vamos a adelantar más en unos pocos años que en todo lo que llevamos recorrido. Hay una base cada vez mayor, en la que las mujeres ya pueden demostrar su experiencia y ambición”, remarca.

Cuando hablamos de barreras, Gimeno reconoce que ha tenido mucha suerte. “Siempre me he sentido muy arropada por los jefes que he tenido y por las organizaciones en las que he estado. La verdad es que no he tenido barreras. Lo único que puedo decir es que tienes que autoconstruir tu rol como directiva mujer porque en mi época había pocos referentes, pero cuando los he tenido los he aprovechado, como fue el caso de Asunción Ortega, presidenta de la gestora. El tiempo que estuve colaborando con ella fue excepcional”, reconoce. 

Un modelo de conciliación para cada etapa

Carmen es madre, tiene dos hijos y una carrera impresionante. Le preguntamos cómo ha logrado llegar a todo. “Lo he hecho con una logística ajustada y con un marido muy consciente de las responsabilidades compartidas. La conciliación no es algo especial. Cada etapa de la vida tiene su modelo de conciliación y debes adaptarte a las circunstancias de cada momento”. 

Y es que, afirma, “la conciliación no es sólo con la vida familiar sino también con la personal porque como persona tu tiempo puedes dedicarlo a la familia, a tus hobbies, a tus amigos o a reflexionar en lo alto de una montaña. Soy una convencida de que la otra parte de tu vida retroalimenta tu trabajo”.

“El ecosistema favorable para las mujeres es también el más favorable para todos. Creo que ese movimiento está beneficiando a los hombres. Yo estoy muy orgullosa de que un directivo ha tenido su segunda hija y se ha cogido la baja por paternidad. La responsabilidad, es igual para ambos. Los hombres se pueden sentir presionados, pero es que no pasa nada, es igual que una mujer. Se va y vuelve”, añade. 

Por eso, insiste, la maternidad “ya no nos tendría que discriminar: Al final, cuidar de nuestros hijos o de las personas mayores es cuidar a la sociedad. Un niño de 4 meses te necesita menos como madre que un niño de 9 o de 11 años. Por eso digo que los niveles de conciliación van variando. Hay que intentar tener esa vertiente personal, que es lo que te da energía para hacer todo lo demás. Al final se encuentra ese equilibrio inestable”.

En esto algunas medidas, como las cuotas, han ayudado, pero Carmen reconoce sentimientos encontrados: “por un lado, da mucha rabia pensar que una mujer llega a una posición por su condición de mujer, pero, por otra parte, es verdad que hay compañías que todavía no tienen mujeres en su Comité de Dirección. Las cuotas son la manera de romper el hielo porque, al final, aunque una situación sea por obligación, cambia y se normaliza”.

Ante este camino que aún queda por andar le pedimos consejo para las futuras directivas: “Que sean persistentes, se hagan visibles y tengan conexiones”.

Ejes principales 

El grupo lleva muchos años trabajando en temas de sostenibilidad. “hay más posibilidad de ahondar en un análisis más sostenible de las inversiones. Para nosotros esto es un tema prioritario y está dentro de nuestros planes estratégicos pasados, presentes y futuros”. Y es que, como explica, “las compañías de seguros que manejamos un volumen de inversiones impresionante a nivel mundial tenemos mucho que decir y mucho que ayudar a esta transformación. Cuanta más inversión haya para que las empresas sean más sostenibles más ayudará a ese cambio necesario”. “Podemos cooperar con el medio ambiente a través de las inversiones y podemos ser ejemplo de gobernanza. Esos son nuestros ejes principales”, remarca. 

Integración cultural y talento

Su grupo vive un momento de cambios, embarcado en la integración de Bankia y CaixaBank. Carmen adelanta que la fusión de los bancos podría cerrarse a finales de este trimestre. “Es una fusión muy relevante e importante para el mercado financiero. Los seguros son importantes para CaixaBank y lo seguirán siendo para la entidad fusionada. Como ha mencionado ya Gonzalo Cortázar, CEO del banco y presidente de VidaCaixa, ésta será la compañía de seguros de la entidad. Esto ya es público”, remarca. 
Sobre los grandes desafíos que traerá esta fusión, asevera que para ella es “la integración cultural y el aprovechamiento del talento que hay en ambas organizaciones. Sería una pena que de una fusión resultara que el talento se va. Son dos culturas muy potentes, con muchos puntos en común y muchas cosas que aprender la una de la otra. Esto siempre es interesante”. 

Futuro del ahorro

Reconoce la realidad de que en este país hay muy poca cultura del ahorro y baja penetración de los seguros. “Seguramente la situación del Covid ha hecho reflexionar sobre lo frágil que es nuestra vida y creo que la protección ya está más presente en la sociedad. Los seguros son algo muy etéreo e innecesario porque cuanto menos los utilizas es cuando mejor estás. En el caso de vida, -añade- lo mejor también es no tener que utilizarlo, pero, si es así, al menos que tu familia quede protegida porque, generalmente, no tenemos detrás un patrimonio que nos proteja. Al final es como un mutualismo. El seguro canaliza esa mutualización del riesgo y pienso que esa sensación va a crecer”.

Por otra parte, explica, está el tema del ahorro a largo plazo. “Ya se materialice en seguros o en fondos de pensiones, se va a hacer cada vez más patente”, afirma. “Es verdad que ahora hay muchas personas que no pueden permitirse el ponerse a ahorrar, pero esperemos que la situación mejore. Desde 50 euros al mes puedes empezar a ahorrar y crear un hábito que suponga un respaldo para cuando haya dificultades. Esa introspección que ha permitido este confinamiento ha hecho que esta necesidad entre en las conciencias de las personas”.

Aún así, constata, “esa mejora no sabemos cuándo se producirá porque la legislación, entre otras cosas, no ayuda a esa conciencia de ahorro a largo plazo”. “Es una lástima porque los tres pilares que hay para aguantar, la pensión pública, la previsión social de las empresas y los planes de pensiones individuales, son herramientas válidas que dan un gran soporte”, matiza. 

Lo que sí valora es que el año se presenta complicado. “2021 es un año en el que la incertidumbre social y personal todavía es muy elevada. Ni las circunstancias económicas ni legales ayudan, así que no creo que vaya a ser un año de explosión de los seguros y del ahorro a largo plazo”, augura. 
Por eso, remarca, el esfuerzo que hace el sector es fundamental. “No salimos de la escuela sabiendo sobre economía financiera o sobre cómo ahorrar… Esta conciencia hay que ir creándola”. Pero desde el sector también quedan deberes por hacer: “Tenemos el reto de hacer los productos más fáciles, que sean unas buenas herramientas para canalizar ese ahorro”.  I

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