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Brunch con Ana Matarranz, directora general human capital & benefits de Howden
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Brunch con Ana Matarranz, directora general human capital & benefits de Howden

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Crecer rodeada de primas de seguros y provisiones técnicas hizo que Ana Matarranz tuviera que ser “actuario sí o sí”. Es raro que desde pequeña se tengan las cosas tan claras, pero saber lo que quiere siempre ha definido a la actual directora general de Human Capital & Benefits de Howden. Un rumbo marcado, pero con un “toque auténtico”: “Soy una actuario un poco especial. Empezar por abajo (comenzó vendiendo productos), tanto en la parte de ventas como en la de diseño de productos, te hace ver todo con perspectiva. Ahora sé lo que necesitan todas las partes”. 

Que su rumbo de actuario haya virado hacia las personas quizás sea por esa perspectiva o, como reconoce, aunque en casa no hacía tanta gracia, “siempre he tenido esa vena comercial”. “Yo conocía lo que querían los clientes y también los límites de las aseguradoras. Todo eso me permite estar mucho más cómoda porque sabes más o menos lo que pueden necesitar todos los actores”.

Tras su experiencia en Mapfre y Caser, Ana se fue a Willis a montar un proyecto de Previsión Social. “Tuve la oportunidad de hacer cross selling porque en aquel momento Willis era un bróker de riesgos industriales. La línea de negocio estaba formada por tres personas, se acababa de comprar Grass Savoye y facturaba 45 millones de pesetas. Después pasó por distintos puestos de responsabilidad “Dos años en Europa como responsable de la parte de Health & Benefits, directora general, de operaciones…”. “Yo pensaba jubilarme en Willis”, se sincera, pero hace unos meses todo cambió. 

Cambio de ruta 

Para contarnos dónde está ahora se remonta a hace cinco años. “Entonces se produjo el anuncio de la fusión con Towers Watson; fue una fusión entre un bróker y un consultor, con estructuras un poco diferentes, uno muy posicionado en la parte geográfica y el otro en la línea de negocio. Mi papel era hacer la integración de la parte de Health & Benefits, configurar la línea de negocio en Europa. Fue un proyecto muy interesante, pero duro desde el punto de vista personal; estaba todo el día en un avión”, matiza.

Por eso, al final, decidió que era mejor volver a España: “hay que tener un equilibrio entre vida profesional y personal; y el proyecto ya estaba hecho”. Es ahí, añade, “cuando se anunció la compra por Aon. Por mi propio perfil, me gusta vender, no lo veía como proyecto de futuro”. Luego se produjo la salida del presidente, del vicepresidente y del consejero delegado; “en ese momento me ofrecieron la posición de responsable de país; era algo que cinco años antes hubiera tenido sentido, pero con la fusión tan cerca, me parecía que no tenía lógica pues iba a ser muy poco tiempo. No estaba cómoda y decidí irme”, reconoce.  

¿Y cómo fue ese cambio? “Durante los meses anteriores me habían llamado bastantes headhunters, tenía oportunidades, pero salté al vacío sin red y ahora estoy muy contenta”. Relata que, a los cuatro días de dimitir, “me llamaron de Howden para conocerme. Me contaron el proyecto y me enamoró desde el principio porque se basa en el ‘people first’. En estos meses he podido comprobar que lo que me contaron es lo que ha sido: una organización en la que te van a valorar por lo que vas a ser capaz de generar, y que es bidireccional”.  

Ahora está muy a gusto. “El primer mes tuve un aterrizaje buenísimo. La acogida fue espectacular aunque luego hemos tenido 65 días muy complicados por lo que ocurrió con la demanda, solventada finalmente. Con todo, valoro muy positivamente este tiempo. Ha sido un aprendizaje que me ha venido bien para conocer mejor la organización, la estrategia, a los compañeros. Lo del ‘people first’ se demuestra cuando llegan los malos momentos; lo primero somos las personas que formamos la familia Howden”.

Los empleados en el centro

En base a su experiencia previa y su conocimiento del mercado, para Ana Matarranz este nuevo proyecto, Howden, “es totalmente diferente a lo que hay en el sector. Hablamos de un grupo en el que casi el 50% es propiedad de los empleados. Tal vez por ello el ambiente de trabajo es diferente; somos una multinacional anglosajona no cotizada, donde nos miden por el valor que generamos y somos partícipes de ese valor”. 

Su rol dentro de Human Capital & Benefits es fijar la estrategia para lograr un crecimiento orgánico e inorgánico. “Tenemos ya más de 200 profesionales expertos en Previsión Social. Queremos hacer una propuesta de valor única y exclusiva para los clientes basada en tecnología local. La principal diferencia es que vamos a trabajar en un entorno flexible, muy ágil y adaptado a las necesidades de los clientes; ahora todo es un poquito distinto a la etapa precovid”.

¿Qué se pide hoy en la materia? “Ahora, más que nunca, los empleados están en el centro y los beneficios sociales de antes han cambiado. El teletrabajo nos ha llevado a que cuando conectamos con un médico no hace falta ir a la consulta. Eso es un avance muy grande. El 80% de las consultas se pueden llevar por este camino. También, todo lo que hace referencia al bienestar emocional es algo clave”. 

Junto a estos cambios sociales, detalla, “estamos revisando si los beneficios sociales que se venían aplicando desde hace muchísimos años son realmente eficientes y valorados. A cada persona hay que darle lo que necesita y valora en cada momento y espacio. Ahora puedo trabajar desde Palma de Mallorca, Madrid, Bilbao… Este concepto de ‘people first’ lo queremos llevar a las empresas para atraer el talento y combatir el absentismo. Creemos firmemente en la proposición ‘decir es igual a hacer’. Porque en un papel cabe todo”. 

Líder postcovid, un Súper líder 

En este contexto, confiesa Ana, el líder ha de ser un súper líder, “debe tener mucha sabiduría, ser empático, hacer gala de inteligencia emocional para motivar y tener capacidad de empoderar. Y, a la vez, debe comunicar muy bien, ser entusiasta y capaz de cargar las pilas del equipo, transmitir credibilidad y ser ejemplar. Hay que ser unos líderes de 10”. “Vivimos en un proceso de transformación del modelo de negocio y el sector asegurador tiene una gran oportunidad. Darwin decía que no sobrevive el más fuerte, el más inteligente, sino el que mejor se adapta”, recuerda.

“La motivación y el compromiso del empleado van directamente relacionados con la propuesta de valor que ofrece la empresa. Si queremos atraer, sobre todo a las nuevas generaciones, hay que ofrecerles proyecto y el concepto de experiencia increíble, experiencia WOW. Las personas necesitan sentirse útiles, valoradas y escuchadas. Eso es fundamental. Necesitas aportar a la compañía y a la sociedad, el concepto de stakeholders de verdad, no que te midan solo por el valor q puedas generar a los accionistas”.

“El papel del director de RRHH está cambiando. Cada vez es mas importante y participa más en la estrategia de la compañía, en la retención del talento clave y en la atracción de los nuevos profesionales e inculcando a la plantilla q los directores de RRHH debemos ser todos.  Fidelizando y detectando los High potential”. 

Teletrabajo, nuevos beneficios y flexibilidad  

Para Ana Matarranz es evidente que nos “hemos digitalizado a marchas forzadas”. “El teletrabajo va a cambiar mucho la estructura de las empresas, la forma de comunicarnos, la flexibilidad laboral, el tiempo y el espacio… Pero, para las empresas en crecimiento, siguen siendo fundamentales las reuniones presenciales. En los procesos de ‘onboarding’, si no vas a la oficina, no se pueden hacer. La comunicación a través de Teams o Zoom es distinta que la comunicación personal. Tenemos que aprender a comunicar para los nuevos tiempos. Y cuando tengamos momentos de vernos, veamos que existe proximidad y tratemos de humanizarlos”. 

¿Qué beneficios son los más demandados? Están cambiando mucho, asevera:

“Programas de salud adaptados a las nuevas necesidades, con bienestar físico, emocional, telemedicina… pero lo importante es hacer algo a medida de cada empresa y cada empleado Antes era sólo a medida de cada empresa. Hay que saber las necesidades de los empleados, sus experiencias, sus planes de futuro, su ubicación geográfica… Las plantillas ahora son más diversas y cuanto más diversos seamos, más a medida tienen que ser los beneficios. Implantar programas adaptados mejoran el absentismo y la productividad laboral; son empleados más felices y su aportación de valor a la organización es mayor. Las empresas que implantan programas de bienestar mejoran el nivel de compromiso. 

embajadora de la mujer Hace mucho que Ana es precursora en potenciar el talento femenino, empoderar a la mujer y que sobre todo haga networking.

“Empezamos hace diez años con la típica comida de directivas, con diez o doce personas, y el último evento antes del Covid fuimos 200. Los hombres hacen mucho mejor el networking. Nuestra vida es trabajo, familia, familia, trabajo… y, si tengo un evento, voy porque lo tengo que hacer, pero no pensamos en ir y disfrutar”. 

“Animo a que las mujeres del sector asegurador se empapen de todo lo que estáis haciendo en Red EWI, porque tocáis todos los palos: networking, formación, apoyo, promoción interna, selección, inspiración… y encima lo estáis haciendo con hombres, lo cual es fundamental. El secreto es involucrar a los hombres. Lo siguiente que hay que hacer es promover referentes de mujeres en el sector para las nuevas generaciones, para que el sector sea sexy”, asevera. 

Otro paso clave es “animar a nuestros hijos a que escojan la profesión de actuario, porque va a tener muchas salidas, sobre todo en Salud y Previsión Social. Los riesgos emergentes, ciberseguridad, reputacionales, medioambiente… necesitan de actuarios. Hace falta analistas de riesgos, de datos… Es una carrera necesaria y bien remunerada”. 

Igualdad versus equilibrio  

Han pasado muchas cosas el último año y el sector se ha adaptado bien, subraya. Si miramos a la igualdad, asevera que se observa una gran apuesta por mejorar: “Se está evolucionando y los datos lo ratifican. Estamos en un equilibrio en el total del sector pero en puestos directivos no. El dato positivo es que en 2003 había solo un 5% de mujeres y ahora estamos en el 24%”, añade.
Eso sí, algunas barreras las han de eliminar las propias mujeres: “Nos infravaloramos y queremos hacer las cosas perfectas. Si te proponen un ascenso, piensas en hacerlo perfecto y si estarás a la altura. Hay que confiar más en nosotras”. Y luego, agrega, pensar si queremos, “porque sacrificios hay que hacer”. “Yo renuncié a seguir con mi carrera internacional; no me merecía la pena”. “Los límites nos los ponemos nosotras, pero hay que tener claro lo que quieres hacer en tu vida”. 

Reconoce que también hay un tema genético porque “la vinculación con los hijos es muy grande. Yo no me he encontrado con problemas y nuestras hijas se encontrarán con menos”. En cuanto al consejo que les daría “es que no hay límites y que no hay que ser perfectos, porque es imposible”. “Y, sobre todo, ser feliz, ser ejemplo para tus hijos, con principios y valores”. Para Ana es crucial “no tener miedo a tropezar y caerte. Y no encasillarte en la misma posición muchos años. Hay que tener inquietud por aprender”.

¿Cómo potenciamos de verdad el liderazgo en puestos de alta responsabilidad? “Siempre he sido partidaria de la meritocracia. Hay que llegar a  puestos de responsabilidad por mérito, si no, nos estaríamos perjudicando las propias mujeres”. “No es lo mismo llegar por méritos que por cuota. No hay que cometer barbaridades ni discriminar a los hombres. El problema es casi más generacional; los nuevos líderes ya son diversos”. I

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